چطور نرخ خروج کارکنان را کاهش دهیم؟ ۱۰ راهکار برای حفظ نیروهای خوب

یکی از کارکنان خوب تیم استعفا می‌دهد.

در نگاه اول شاید فقط یک جای خالی در چارت سازمانی ایجاد شده باشد.

اما ماجرا معمولاً به همین‌جا ختم نمی‌شود.

باید برای موقعیت شغلی آگهی منتشر شود.

رزومه‌ها بررسی شوند.

مصاحبه انجام شود.

فرد جدید استخدام شود.

آموزش ببیند.

با فرآیندهای شرکت آشنا شود.

و مدتی زمان لازم است تا به بهره‌وری نیروی قبلی برسد.

در این فاصله ممکن است بخشی از کار روی دوش سایر اعضای تیم قرار بگیرد.

دانش و تجربه‌ای نیز که کارمند قبلی طی ماه‌ها یا سال‌ها به دست آورده، ممکن است از سازمان خارج شود.

به همین دلیل حفظ کارکنان فقط یک مسئله منابع انسانی نیست؛ می‌تواند یک مسئله عملیاتی و اقتصادی برای کل سازمان باشد.

اما چرا کارکنان شرکت را ترک می‌کنند؟

و مهم‌تر:

برای کاهش نرخ خروج کارکنان چه کاری می‌توان انجام داد؟

نرخ خروج کارکنان چیست؟

نرخ خروج کارکنان یا Employee Turnover Rate نشان می‌دهد چه درصدی از کارکنان در یک دوره مشخص سازمان را ترک کرده‌اند.

برای مثال اگر سازمان در طول یک سال به طور متوسط ۲۰۰ کارمند داشته باشد و ۲۰ نفر از سازمان خارج شوند، نرخ خروج تقریبی برابر است با:

۲۰ ÷ ۲۰۰ × ۱۰۰

یعنی:

۱۰ درصد

البته برای تحلیل دقیق‌تر باید نوع خروج را نیز بررسی کرد.

خروج داوطلبانه و غیرداوطلبانه چه تفاوتی دارند؟

همه خروج‌ها یک معنی ندارند.

خروج داوطلبانه

زمانی است که کارمند خودش تصمیم می‌گیرد سازمان را ترک کند.

برای مثال:

پیشنهاد شغلی بهتر گرفته است.

از مدیر خود ناراضی است.

حقوق و مزایا را مناسب نمی‌داند.

فرصت رشد نمی‌بیند.

یا تصمیم شخصی دیگری گرفته است.

خروج غیرداوطلبانه

زمانی است که سازمان تصمیم به پایان همکاری می‌گیرد.

مثلاً به دلیل:

عملکرد نامناسب

تغییر ساختار

تعدیل نیرو

یا حذف یک موقعیت شغلی

اگر هدف شما افزایش ماندگاری کارکنان خوب است، باید به‌خصوص خروج داوطلبانه نیروهای ارزشمند را جداگانه بررسی کنید.

آیا هر خروجی برای سازمان بد است؟

خیر.

نرخ خروج صفر الزاماً هدف مناسبی نیست.

گاهی خروج یک کارمند با عملکرد پایین یا فردی که تناسب مناسبی با نقش خود ندارد می‌تواند طبیعی باشد.

مسئله مهم‌تر این است:

چه کسانی سازمان را ترک می‌کنند؟

اگر نیروهای با عملکرد بالا، افراد باتجربه یا کارکنانی که جایگزینی آن‌ها دشوار است مرتباً از شرکت خارج شوند، باید علت را جدی‌تر بررسی کرد.

هزینه خروج یک کارمند فقط هزینه استخدام نیست

وقتی درباره هزینه ترک شغل صحبت می‌کنیم، اولین چیزی که به ذهن می‌رسد هزینه استخدام فرد جدید است.

اما هزینه‌های دیگری نیز وجود دارند.

برای مثال:

• انتشار آگهی استخدام
• زمان تیم منابع انسانی
• زمان مدیر برای مصاحبه
• ارزیابی و استخدام
• آموزش نیروی جدید
• کاهش بهره‌وری در دوره انتقال
• فشار بیشتر روی سایر اعضای تیم
• از دست رفتن دانش سازمانی
• احتمال تأخیر در پروژه‌ها
• زمان رسیدن نیروی جدید به عملکرد مطلوب

برای بعضی موقعیت‌های تخصصی، پیدا کردن جایگزین حتی ممکن است چند ماه طول بکشد.

قبل از کاهش نرخ خروج، بفهمید چه کسانی در حال خروج هستند

فرض کنید نرخ خروج سازمان ۱۵ درصد است.

این عدد به تنهایی اطلاعات زیادی به شما نمی‌دهد.

ممکن است بیشتر خروج‌ها مربوط به یک واحد مشخص باشند.

یا کارکنان جدید در سه ماه اول سازمان را ترک کنند.

یا نیروهای باسابقه در حال خروج باشند.

بنابراین داده را تفکیک کنید.

برای مثال:

نرخ خروج بر اساس واحد

نرخ خروج بر اساس مدیر

نرخ خروج کارکنان جدید

نرخ خروج نیروهای کلیدی

نرخ خروج بر اساس سابقه

نرخ خروج بر اساس موقعیت شغلی

گاهی همین تفکیک، محل اصلی مشکل را نشان می‌دهد.

چرا کارکنان سازمان را ترک می‌کنند؟

دلیل خروج افراد همیشه یکسان نیست.

حقوق می‌تواند مهم باشد، اما تنها عامل نیست.

دلایل رایج می‌توانند شامل این موارد باشند:

• حقوق نامتناسب
• مزایای ضعیف
• مدیریت نامناسب
• نبود فرصت رشد
• فشار کاری بالا
• نبود قدردانی
• ابهام در مسیر شغلی
• فرهنگ سازمانی نامناسب
• نبود انعطاف
• پیشنهاد بهتر از شرکت دیگر
• تجربه ضعیف کارکنان

حتی ممکن است چند عامل همزمان باعث تصمیم به خروج شوند.

۱. حقوق را رقابتی نگه دارید

نمی‌توان درباره حفظ کارکنان صحبت کرد و حقوق را نادیده گرفت.

اگر کارمند متوجه شود برای همان سطح تخصص می‌تواند در شرکت دیگری درآمد به‌مراتب بیشتری داشته باشد، سایر مزایا ممکن است نتوانند این فاصله را جبران کنند.

بنابراین بهتر است سازمان به شکل دوره‌ای وضعیت پرداخت را بررسی کند.

اما یک نکته مهم وجود دارد:

Retention فقط با افزایش حقوق حل نمی‌شود.

اگر محیط کار، مدیریت یا فرصت رشد مشکل داشته باشد، افزایش حقوق ممکن است فقط خروج را مدتی به تعویق بیندازد.

۲. کل بسته جبران خدمات را بررسی کنید

کارمند فقط حقوق پایه دریافت نمی‌کند.

ارزش پیشنهادی سازمان می‌تواند مجموعه‌ای از موارد باشد:

حقوق

پاداش

بیمه

مرخصی

مزایای رفاهی

اعتبار رفاهی

خدمات درمانی

خرید اقساطی

آموزش

انعطاف کاری

و سایر مزایا

این مجموعه در کنار هم Total Rewards یا کل بسته ارزش دریافتی کارکنان را شکل می‌دهد.

دو شرکت ممکن است حقوق مشابهی پرداخت کنند اما تجربه کارکنان در آن‌ها کاملاً متفاوت باشد.

۳. مدیر مستقیم را جدی بگیرید

گاهی کارمند شرکت را ترک نمی‌کند؛ مدیرش را ترک می‌کند.

رابطه مدیر مستقیم با کارکنان می‌تواند تأثیر زیادی روی تجربه روزمره آن‌ها داشته باشد.

مدیری که:

بازخورد نمی‌دهد،

انتظارات مبهم دارد،

موفقیت افراد را نادیده می‌گیرد،

رفتار غیرمنصفانه دارد،

یا دائماً فشار غیرضروری ایجاد می‌کند،

می‌تواند حتی یک موقعیت شغلی خوب را به تجربه‌ای نامطلوب تبدیل کند.

به همین دلیل آموزش مدیران میانی یکی از ابزارهای مهم حفظ کارکنان است.

۴. مسیر رشد را قابل مشاهده کنید

یکی از سؤالات مهم کارمند این است:

«اگر دو سال دیگر اینجا بمانم، چه تغییری در موقعیت من ایجاد می‌شود؟»

اگر پاسخ این سؤال مشخص نباشد، ممکن است فرصت رشد را در شرکت دیگری جست‌وجو کند.

مسیر رشد الزاماً فقط ارتقای سمت نیست.

می‌تواند شامل:

افزایش مسئولیت

یادگیری مهارت جدید

شرکت در پروژه‌های مهم‌تر

منتورینگ

آموزش

یا افزایش سطح تخصص

باشد.

کارمند باید احساس کند ماندن در سازمان به توسعه حرفه‌ای او کمک می‌کند.

۵. از کارکنان قبل از استعفا سؤال کنید

بسیاری از سازمان‌ها تازه هنگام Exit Interview از کارمند می‌پرسند:

«چرا می‌روی؟»

اما آن زمان ممکن است برای اصلاح شرایط همان فرد دیر شده باشد.

یک روش دیگر، Stay Interview است.

یعنی قبل از اینکه فرد تصمیم به خروج بگیرد با او صحبت کنید.

سؤال‌هایی مانند:

چه چیزی باعث می‌شود در این شرکت بمانی؟

کدام بخش کارت را بیشتر دوست داری؟

چه چیزی بیشتر اذیتت می‌کند؟

اگر بتوانی یک چیز را تغییر بدهی، چیست؟

آیا چیزی وجود دارد که باعث شود به پیشنهاد شغلی دیگری فکر کنی؟

پاسخ این سؤال‌ها می‌تواند مشکلات را قبل از استعفا آشکار کند.

۶. تجربه کارکنان را اندازه‌گیری کنید

مدیریت نباید فقط بر اساس برداشت شخصی درباره رضایت کارکنان تصمیم بگیرد.

می‌توانید به شکل دوره‌ای موضوعاتی مثل این‌ها را بسنجید:

رضایت از مدیر

رضایت از حقوق

رضایت از مزایا

احساس رشد

حجم کار

احساس تعلق

کیفیت محیط کار

احتمال توصیه شرکت به دیگران

همچنین نظرسنجی‌های کوتاه دوره‌ای می‌توانند تغییرات را زودتر نشان دهند.

مهم این است که بعد از جمع‌آوری داده، اقدامی نیز انجام شود.

۷. مزایایی ارائه کنید که کارکنان واقعاً استفاده می‌کنند

داشتن فهرست بلندبالایی از مزایا الزاماً به معنی برنامه رفاهی خوب نیست.

ممکن است سازمان با ده‌ها تأمین‌کننده قرارداد داشته باشد اما کارکنان فقط از چند مورد استفاده کنند.

به جای شمارش تعداد مزایا، این سؤال را بپرسید:

«کارکنان واقعاً از چه چیزی ارزش دریافت می‌کنند؟»

برای یک سازمان ممکن است دندانپزشکی بسیار مهم باشد.

برای سازمان دیگر خرید اقساطی.

در یک مجموعه ورزش و تندرستی استقبال زیادی داشته باشد.

و در مجموعه‌ای دیگر خدمات خانوادگی اهمیت بیشتری پیدا کند.

نیازسنجی کارکنان و بررسی نرخ استفاده می‌تواند در انتخاب بهتر خدمات کمک کند.

۸. حق انتخاب ایجاد کنید

کارکنان نیازهای یکسانی ندارند.

یک کارمند جوان ممکن است ورزش و سفر را ترجیح دهد.

فرد دیگری که خانواده دارد ممکن است درمان و دندانپزشکی برایش مهم‌تر باشد.

کارمند دیگری شاید خرید اقساطی را ارزشمندتر بداند.

اگر تمام بودجه رفاهی صرف یک خدمت ثابت شود، بخشی از کارکنان ممکن است عملاً ارزشی از آن دریافت نکنند.

مدل‌هایی مانند سبد خدمات متنوع یا اعتبار رفاهی می‌توانند امکان انتخاب بیشتری ایجاد کنند.

البته چارچوب نهایی باید بر اساس سیاست و بودجه سازمان طراحی شود.

۹. قدردانی را فقط به پاداش مالی محدود نکنید

کارکنان می‌خواهند بدانند تلاش آن‌ها دیده می‌شود.

Recognition می‌تواند شکل‌های ساده‌ای داشته باشد.

برای مثال:

تشکر مستقیم مدیر

معرفی عملکرد خوب

فرصت حضور در پروژه مهم

پاداش

ارتقای مسئولیت

یا حتی یک پیام مشخص درباره نتیجه کاری که فرد انجام داده است.

قدردانی زمانی مؤثرتر است که مشخص و واقعی باشد.

به جای:

«کارت عالی بود.»

بگویید:

«کاری که در پروژه X انجام دادی باعث شد تحویل پروژه دو روز زودتر انجام شود.»

این بازخورد معنای بیشتری دارد.

۱۰. انعطاف را در صورت امکان بررسی کنید

انعطاف برای همه مشاغل یکسان قابل اجرا نیست.

یک نیروی خط تولید و یک توسعه‌دهنده نرم‌افزار شرایط کاری متفاوتی دارند.

اما در موقعیت‌هایی که امکان‌پذیر است، سازمان می‌تواند گزینه‌هایی مانند:

ساعت کاری منعطف

دورکاری

مدل ترکیبی

یا انعطاف در زمان شروع و پایان کار

را بررسی کند.

گاهی یک تغییر کوچک در انعطاف می‌تواند تأثیر قابل توجهی روی تجربه کارکنان داشته باشد.

خدمات رفاهی واقعاً می‌تواند مانع استعفا شود؟

به تنهایی؟ معمولاً نه.

اگر کارمند:

مدیر نامناسبی دارد،

حقوق بسیار پایین می‌گیرد،

فرصت رشد ندارد،

و هر روز با محیط کاری نامطلوب روبه‌رو است،

یک تخفیف باشگاه احتمالاً او را در سازمان نگه نمی‌دارد.

اما این به معنی بی‌اهمیت بودن مزایا نیست.

خدمات رفاهی بخشی از تجربه کلی کارکنان و بسته جبران خدمات هستند.

وقتی حقوق، مدیریت، رشد و فرهنگ در سطح مناسبی باشند، مزایای کاربردی می‌توانند ارزش ماندن در سازمان را بیشتر کنند.

بنابراین خدمات رفاهی را باید یک قطعه از پازل Retention دید، نه راه‌حل تمام مشکلات.

مزایای زیاد یا مزایای کاربردی؟

فرض کنید شرکت A پانزده مزیت ارائه می‌دهد.

اما کارکنان از اکثر آن‌ها استفاده نمی‌کنند.

شرکت B فقط هفت مزیت دارد، اما آن‌ها بر اساس نیاز کارکنان انتخاب شده‌اند و استفاده بالایی دارند.

کدام برنامه بهتر است؟

احتمالاً پاسخ فقط با شمردن تعداد مزایا مشخص نمی‌شود.

معیارهای بهتر عبارت‌اند از:

نرخ استفاده

رضایت

ارزش ادراک‌شده

هزینه

و میزان دسترسی کارکنان

یک Employee Value Proposition واضح بسازید

EVP یا پیشنهاد ارزش کارکنان به زبان ساده پاسخ این سؤال است:

«چرا یک فرد باید اینجا کار کند و بماند؟»

EVP می‌تواند ترکیبی از این عوامل باشد:

حقوق

رشد

فرهنگ

مدیریت

انعطاف

امنیت

مزایا

معناداری کار

و تجربه محیط کار

اگر پاسخ سازمان به این سؤال فقط «حقوق می‌دهیم» باشد، رقابت برای جذب و حفظ نیروی خوب دشوارتر می‌شود.

نرخ ماندگاری کارکنان را هم اندازه بگیرید

در کنار Turnover می‌توانید Retention Rate را نیز بررسی کنید.

برای مثال ببینید:

چه درصدی از کارکنانی که ابتدای سال در سازمان بودند، در پایان سال همچنان حضور دارند؟

همچنین می‌توانید Retention را برای گروه‌های خاص بررسی کنید.

مثلاً:

نیروهای کلیدی

کارکنان سال اول

مدیران

نیروهای فنی

یا کارکنان یک شعبه مشخص

این تحلیل می‌تواند نقاط آسیب‌پذیر سازمان را نشان دهد.

کارکنان جدید را جداگانه بررسی کنید

اگر تعداد زیادی از افراد در سه یا شش ماه اول شرکت را ترک می‌کنند، احتمالاً مسئله خاصی در مراحل اولیه تجربه کارکنان وجود دارد.

ممکن است:

شرح شغل با واقعیت متفاوت باشد.

فرآیند Onboarding ضعیف باشد.

انتظارات شفاف نباشد.

مدیر زمان کافی برای فرد جدید نگذارد.

یا فرهنگ واقعی سازمان با چیزی که در مصاحبه ارائه شده متفاوت باشد.

Early Turnover را جداگانه اندازه‌گیری کنید.

Exit Interview را درست انجام دهید

مصاحبه خروج می‌تواند اطلاعات ارزشمندی ایجاد کند، به شرط اینکه فقط یک تشریفات اداری نباشد.

به جای سؤال کلی:

«چرا می‌روی؟»

می‌توانید بپرسید:

مهم‌ترین عامل تصمیم شما چه بود؟

چه چیزی می‌توانست باعث شود بمانید؟

تجربه شما با مدیر مستقیم چگونه بود؟

درباره حقوق و مزایا چه نظری دارید؟

آیا فرصت رشد کافی داشتید؟

چه چیزی را در سازمان تغییر می‌دادید؟

آیا این شرکت را به دوستتان برای کار پیشنهاد می‌کنید؟

بعد پاسخ‌ها را در طول زمان دسته‌بندی کنید.

اگر یک علت مرتب تکرار می‌شود، دیگر یک اتفاق موردی نیست.

مراقب افزایش حقوق لحظه استعفا باشید

گاهی کارمند استعفا می‌دهد و سازمان تازه در آن لحظه پیشنهاد افزایش حقوق می‌دهد.

Counteroffer ممکن است در بعضی شرایط جواب بدهد، اما یک سؤال مهم ایجاد می‌کند:

چرا این مسئله قبل از استعفا شناسایی نشده بود؟

اگر کارکنان فقط زمانی افزایش دریافتی بگیرند که قصد خروج داشته باشند، پیام نامناسبی به سایر افراد نیز منتقل می‌شود.

بهتر است جبران خدمات و عملکرد به صورت دوره‌ای بررسی شوند، نه فقط هنگام بحران.

یک داشبورد ساده Retention بسازید

برای شروع لازم نیست سیستم پیچیده‌ای داشته باشید.

چند شاخص را ماهانه ثبت کنید:

• تعداد کارکنان
• تعداد استخدام‌ها
• تعداد خروج‌ها
• خروج داوطلبانه
• خروج غیرداوطلبانه
• نرخ خروج
• خروج کارکنان زیر ۶ ماه
• خروج نیروهای کلیدی
• دلایل اصلی استعفا
• رضایت کارکنان
• میزان استفاده از مزایا

بعد روند را در طول زمان بررسی کنید.

گاهی تغییر روند از خود عدد مهم‌تر است.

چطور بفهمیم مزایای رفاهی روی ماندگاری اثر دارند؟

این سؤال را نمی‌توان فقط با حدس پاسخ داد.

می‌توانید چند داده را کنار هم قرار دهید.

مثلاً:

رضایت از مزایا

نرخ استفاده از خدمات

رضایت کلی کارکنان

قصد ترک سازمان

و نرخ خروج واقعی

اگر کارکنانی که از مزایا رضایت بیشتری دارند تمایل کمتری به ترک سازمان نشان می‌دهند، می‌تواند یک سیگنال قابل بررسی باشد.

اما مراقب باشید همبستگی را فوراً علت فرض نکنید.

Retention معمولاً حاصل ترکیب عوامل مختلف است.

برنامه ۹۰ روزه کاهش نرخ خروج کارکنان

اگر سازمان با خروج بالای نیرو مواجه است، می‌توانید با یک برنامه ساده شروع کنید.

۳۰ روز اول: داده جمع کنید

نرخ خروج ۱۲ ماه گذشته را محاسبه کنید.

خروج داوطلبانه را جدا کنید.

واحدها و مدیران با خروج بالاتر را پیدا کنید.

دلایل Exit Interview را دسته‌بندی کنید.

رضایت کارکنان را بررسی کنید.

روز ۳۱ تا ۶۰: سه مسئله اصلی را انتخاب کنید

قرار نیست همزمان بیست مشکل حل شود.

سه عامل اصلی را انتخاب کنید.

مثلاً:

حقوق

مدیریت

نبود مسیر رشد

روز ۶۱ تا ۹۰: اقدام و اندازه‌گیری

برای هر مسئله یک اقدام مشخص تعریف کنید.

مسئول داشته باشد.

زمان داشته باشد.

و شاخص موفقیت داشته باشد.

بعد نتیجه را دوباره اندازه‌گیری کنید.

نقش استفینو در تجربه رفاهی کارکنان

استفینو بستری برای متمرکز کردن خدمات رفاهی کارکنان است.

سازمان می‌تواند بر اساس سیاست خود، خدمات مختلفی را در اختیار کارکنان قرار دهد.

این خدمات می‌توانند شامل حوزه‌هایی مانند:

غذا

دندانپزشکی

خدمات پزشکی

بیمه

ورزش و تندرستی

سفر و تور

خرید اقساطی

خدمات خودرو

خرید کالا

تفریحات

و سایر خدمات رفاهی باشند.

هدف از یک سیستم متمرکز این نیست که صرفاً تعداد مزایا افزایش پیدا کند.

سازمان باید بتواند خدمات مناسب‌تری انتخاب کند و کارکنان نیز راحت‌تر متوجه شوند چه امکاناتی در اختیارشان قرار دارد.

خدمات رفاهی به تنهایی مشکل خروج کارکنان را حل نمی‌کنند، اما می‌توانند بخشی از یک Employee Experience و بسته مزایای بهتر باشند.

چک‌لیست کاهش نرخ خروج کارکنان

اگر نرخ خروج سازمان بالا رفته، این موارد را بررسی کنید:

1. نرخ خروج واقعی چقدر است؟
2. چه کسانی بیشتر خارج می‌شوند؟
3. کدام واحد بیشترین خروج را دارد؟
4. کدام مدیر بیشترین خروج را دارد؟
5. چند درصد خروج‌ها داوطلبانه هستند؟
6. نیروهای خوب چرا می‌روند؟
7. حقوق نسبت به بازار چگونه است؟
8. کارکنان از مزایا راضی هستند؟
9. آیا مزایا واقعاً استفاده می‌شوند؟
10. کارکنان مسیر رشد مشخصی دارند؟
11. مدیران برای مدیریت افراد آموزش دیده‌اند؟
12. آیا Stay Interview انجام می‌دهیم؟
13. کارکنان جدید چرا زود خارج می‌شوند؟
14. آیا نتایج نظرسنجی کارکنان به اقدام تبدیل می‌شوند؟
15. سه عامل اصلی خروج در سازمان چیست؟

پاسخ همین سؤال‌ها می‌تواند نقطه شروع خوبی برای برنامه Retention باشد.

سوالات متداول

نرخ خروج کارکنان چیست؟

درصد کارکنانی است که طی یک دوره مشخص سازمان را ترک می‌کنند. برای تحلیل بهتر باید خروج داوطلبانه و غیرداوطلبانه نیز جداگانه بررسی شوند.

چرا کارکنان خوب شرکت را ترک می‌کنند؟

حقوق نامتناسب، مدیریت ضعیف، نبود فرصت رشد، فشار کاری، مزایای نامناسب، فرهنگ سازمانی و پیشنهادهای شغلی بهتر از دلایل احتمالی هستند.

چگونه نرخ خروج کارکنان را کاهش دهیم؟

ابتدا دلایل واقعی خروج را با داده، نظرسنجی، Stay Interview و Exit Interview شناسایی کنید و سپس روی مهم‌ترین عوامل مانند مدیریت، جبران خدمات، رشد و تجربه کارکنان اقدام کنید.

آیا افزایش حقوق باعث کاهش خروج کارکنان می‌شود؟

در بعضی موارد می‌تواند مؤثر باشد، اما اگر مشکلات اصلی مدیریت، فرهنگ یا نبود رشد باشند، افزایش حقوق به تنهایی احتمالاً کافی نیست.

خدمات رفاهی باعث ماندگاری کارکنان می‌شوند؟

خدمات رفاهی می‌توانند بخشی از تجربه و بسته جبران خدمات کارکنان باشند، اما به تنهایی جایگزین حقوق مناسب، مدیریت خوب و فرصت رشد نمی‌شوند.

Stay Interview چیست؟

گفت‌وگویی با کارکنان فعلی برای شناخت دلایل ماندن، مشکلات و عواملی است که ممکن است در آینده باعث خروج آن‌ها شود.

Exit Interview چیست؟

مصاحبه‌ای هنگام خروج کارمند است که برای شناخت دلایل ترک سازمان و پیدا کردن الگوهای قابل اصلاح انجام می‌شود.

جمع‌بندی

کاهش نرخ خروج کارکنان با یک مزیت جدید، یک افزایش حقوق یا یک نظرسنجی حل نمی‌شود.

اول باید بفهمید:

چه کسی در حال خروج است؟

از کدام واحد؟

در چه مرحله‌ای از همکاری؟

و به چه دلیل؟

بعد باید مهم‌ترین عوامل را اولویت‌بندی کنید.

ممکن است مشکل اصلی حقوق باشد.

ممکن است مدیر مستقیم باشد.

ممکن است کارکنان مسیر رشد نبینند.

یا شاید بسته مزایا و تجربه کلی کارمند در مقایسه با بازار جذابیت کافی نداشته باشد.

Retention زمانی بهتر مدیریت می‌شود که از یک واکنش بعد از استعفا به یک فرآیند دائمی تبدیل شود.

اندازه‌گیری کنید.

با کارکنان صحبت کنید.

دلایل را دسته‌بندی کنید.

اقدام کنید.

و دوباره نتیجه را بسنجید.

هدف این نیست که هیچ‌کس هرگز سازمان را ترک نکند.

هدف این است که نیروهای ارزشمند دلایل بیشتری برای ماندن داشته باشند.