افزایش خدمات رفاهی کارکنان معمولاً با یک سؤال مهم از طرف مدیران مواجه می‌شود:
«بودجه‌اش را از کجا بیاوریم؟»
این سؤال کاملاً منطقی است.
بیمه، غذا، ورزش، سفر، خدمات درمانی، هدایا و سایر مزایای کارکنان می‌توانند هزینه قابل توجهی برای سازمان ایجاد کنند؛ به‌خصوص زمانی که تعداد کارکنان زیاد باشد.
اما یک نکته مهم اغلب نادیده گرفته می‌شود:
بهبود خدمات رفاهی همیشه به معنی افزایش بودجه رفاهی نیست.
گاهی مسئله اصلی مقدار بودجه نیست، بلکه مدل استفاده از آن است.
یک سازمان می‌تواند با تغییر نحوه ارائه خدمات، مذاکره با تأمین‌کنندگان، استفاده از قدرت خرید جمعی کارکنان، ایجاد امکان خرید اقساطی و مشارکت کارکنان در برخی هزینه‌ها، خدمات بیشتری ارائه کند بدون اینکه تمام هزینه آن مستقیماً بر عهده سازمان باشد.
در ادامه ۹ راهکار عملی برای طراحی چنین مدلی را بررسی می‌کنیم.
۱. ابتدا ببینید بودجه فعلی کجا مصرف می‌شود
قبل از اضافه کردن هر مزیت جدید، خدمات فعلی را بررسی کنید.
ممکن است سازمان برای خدماتی هزینه کند که بخش زیادی از کارکنان از آن‌ها استفاده نمی‌کنند.
برای مثال قراردادی با یک مجموعه ورزشی وجود دارد، اما فقط تعداد محدودی از کارکنان از آن استفاده می‌کنند.
یا سازمان برای مناسبتی خاص هدیه‌ای یکسان تهیه می‌کند که برای همه کارکنان ارزش یکسانی ندارد.
چند سؤال ساده می‌تواند تصویر بهتری ایجاد کند:
چند درصد کارکنان از هر مزیت استفاده می‌کنند؟
هزینه هر خدمت به ازای هر کارمند چقدر است؟
کدام خدمات بیشترین استقبال را دارند؟
کدام مزایا تقریباً بدون استفاده باقی مانده‌اند؟
قبل از افزایش بودجه، ممکن است بتوان بخشی از هزینه‌های فعلی را به خدمات پرتقاضاتر منتقل کرد.
۲. از قدرت خرید جمعی کارکنان استفاده کنید
یک کارمند به تنهایی یک مشتری است.
اما ۵۰۰، ۱۰۰۰ یا ۵۰۰۰ کارمند می‌توانند یک بازار جذاب برای بسیاری از کسب‌وکارها باشند.
این موضوع یکی از مهم‌ترین ظرفیت‌های پنهان سازمان‌ها در طراحی خدمات رفاهی است.
فرض کنید یک مجموعه درمانی، باشگاه ورزشی، فروشگاه یا شرکت گردشگری بتواند به تعداد زیادی مشتری جدید دسترسی پیدا کند.
ممکن است حاضر باشد در مقابل این دسترسی، قیمت یا شرایط ویژه‌ای برای کارکنان سازمان ارائه کند.
در چنین مدلی، سازمان الزاماً هزینه تخفیف را پرداخت نمی‌کند.
ارزشی که سازمان ایجاد کرده، تجمیع تقاضا و ایجاد یک جامعه مشتری قابل توجه است.
بنابراین قبل از اختصاص بودجه بیشتر، می‌توان پرسید:
«چه شرایطی را می‌توانیم به دلیل تعداد کارکنانمان از بازار دریافت کنیم؟»
۳. همه خدمات رفاهی نباید رایگان باشند
یکی از تصورات اشتباه درباره خدمات رفاهی این است که اگر کارمند برای یک خدمت پول پرداخت کند، دیگر آن خدمت مزیت سازمانی محسوب نمی‌شود.
در حالی که مزیت می‌تواند «دسترسی به شرایط بهتر» باشد.
فرض کنید قیمت یک خدمت در بازار ۱۰ میلیون تومان باشد.
اگر کارمند سازمان بتواند همان خدمت را با قیمت ۸ میلیون تومان دریافت کند، سازمان برای او ارزش ایجاد کرده است؛ حتی اگر تمام مبلغ توسط خود کارمند پرداخت شود.
یا ممکن است امکان پرداخت چندماهه برای کارکنان فراهم شود، در حالی که مشتری عادی چنین شرایطی ندارد.
بنابراین خدمات رفاهی را می‌توان به سه گروه تقسیم کرد:
خدماتی که سازمان تمام هزینه آن‌ها را پرداخت می‌کند.
خدماتی که هزینه بین سازمان و کارمند تقسیم می‌شود.
خدماتی که کارمند هزینه را پرداخت می‌کند اما از شرایط ویژه سازمانی بهره‌مند می‌شود.
ترکیب این سه مدل می‌تواند دامنه مزایا را بدون افزایش شدید بودجه گسترش دهد.
۴. به جای پرداخت کامل، در هزینه مشارکت کنید
فرض کنیم سازمان می‌خواهد خدمات ورزشی جدیدی به کارکنان ارائه دهد.
یک روش این است که تمام هزینه عضویت باشگاه را برای همه پرداخت کند.
اما روش دیگری نیز وجود دارد.
سازمان می‌تواند بخشی از هزینه را تقبل کند.
برای مثال ۳۰ درصد توسط سازمان و ۷۰ درصد توسط کارمند پرداخت شود.
مزیت این مدل فقط کاهش هزینه سازمان نیست.
کارمندانی از خدمت استفاده می‌کنند که واقعاً به آن علاقه دارند.
همین مدل می‌تواند برای سفر، آموزش، خدمات درمانی، تفریح و بسیاری از مزایای دیگر اجرا شود.
۵. امکان خرید اقساطی ایجاد کنید
گاهی مشکل کارکنان قیمت یک کالا یا خدمت نیست؛ پرداخت یکجای آن است.
برای مثال پرداخت هزینه دندانپزشکی، سفر، بیمه یا خرید یک کالای ضروری ممکن است در یک ماه فشار زیادی به بودجه خانوار وارد کند.
اما همان مبلغ اگر در چند ماه پرداخت شود، قابل مدیریت‌تر خواهد بود.
اینجاست که خرید اقساطی کارکنان می‌تواند به یک مزیت رفاهی تبدیل شود.
سازمان در این مدل الزاماً نباید مبلغ خرید را به کارمند هدیه دهد.
ارزش ایجادشده می‌تواند امکان خرید با شرایط بهتر و پرداخت مرحله‌ای باشد.
۶. از کسر از حقوق برای ساده‌تر کردن بازپرداخت استفاده کنید
در برخی مدل‌های رفاهی، بازپرداخت هزینه خدمات می‌تواند از طریق کسر از حقوق انجام شود.
برای کارمند، مزیت اصلی سادگی است.
نیازی نیست چند سررسید مختلف را به خاطر بسپارد یا برای هر خدمت فرآیند پرداخت جداگانه‌ای داشته باشد.
برای سازمان نیز اطلاعات پرداخت می‌تواند ساختاریافته‌تر مدیریت شود.
البته اجرای چنین مدلی باید با سیاست مالی، منابع انسانی، قراردادها و ضوابط داخلی هر سازمان هماهنگ باشد.
اما در صورت امکان اجرا، کسر از حقوق می‌تواند زیرساخت ارائه مجموعه‌ای از خدمات بدون پرداخت کامل هزینه توسط سازمان باشد.
۷. به جای یک مزیت برای همه، حق انتخاب ایجاد کنید
فرض کنید سازمان سالانه برای رفاه هر کارمند مبلغ مشخصی هزینه می‌کند.
اگر تمام این مبلغ صرف یک خدمت واحد شود، احتمالاً بخشی از کارکنان هیچ استفاده‌ای از آن نخواهند داشت.
یک نفر ورزش را دوست دارد.
دیگری به خدمات دندانپزشکی نیاز دارد.
فرد دیگری ترجیح می‌دهد برای سفر هزینه کند.
کارمند دیگری خرید کالا را در اولویت قرار می‌دهد.
در چنین شرایطی می‌توان به جای انتخاب یک مزیت یکسان، امکان انتخاب میان چند دسته خدمات را ایجاد کرد.
این تغییر الزاماً بودجه سازمان را افزایش نمی‌دهد.
اما می‌تواند ارزش همان بودجه را از دید کارکنان بیشتر کند.
۸. قراردادهای پراکنده را یکپارچه کنید
با افزایش تعداد خدمات رفاهی، یک مشکل جدید ایجاد می‌شود:
مدیریت.
فرض کنید واحد منابع انسانی برای بیمه با یک مجموعه، برای ورزش با مجموعه‌ای دیگر، برای سفر با چند آژانس و برای خرید کالا با چند فروشگاه همکاری داشته باشد.
اطلاعات قراردادها، شرایط استفاده، فهرست کارکنان، تسویه‌ها و درخواست‌ها به مرور پراکنده می‌شوند.
در نتیجه حتی اگر خدمات خوبی تهیه شده باشند، استفاده از آن‌ها برای کارکنان دشوار می‌شود و مدیریتشان برای سازمان زمان زیادی می‌گیرد.
اینجاست که یکپارچه‌سازی اهمیت پیدا می‌کند.
کارمند باید بتواند در یک مسیر مشخص بفهمد:
چه خدماتی در اختیار دارد؟
شرایط هر خدمت چیست؟
سهم سازمان چقدر است؟
سهم خودش چقدر است؟
آیا امکان پرداخت اقساطی وجود دارد؟
چگونه باید درخواست خود را ثبت کند؟
هرچه این مسیر ساده‌تر باشد، احتمال استفاده واقعی از مزایا بیشتر می‌شود.
۹. خدمات رفاهی را بر اساس داده توسعه دهید
برنامه رفاهی نباید یک پروژه یک‌باره باشد.
بهتر است با تعداد مشخصی خدمت شروع شود و سپس بر اساس رفتار واقعی کارکنان توسعه پیدا کند.
برای مثال بعد از سه ماه بررسی کنید:
کدام خدمت بیشترین درخواست را داشته است؟
کدام گروه از کارکنان از چه خدماتی بیشتر استفاده کرده‌اند؟
چه خدمتی تقریباً بدون استفاده بوده است؟
کارکنان چه خدمات جدیدی درخواست کرده‌اند؟
اگر یک خدمت محبوب باشد، می‌توان آن را توسعه داد.
اگر خدمتی مورد استقبال قرار نگیرد، شاید بهتر باشد بودجه یا ظرفیت آن به گزینه دیگری منتقل شود.
به این ترتیب تصمیم‌های رفاهی به جای حدس مدیران، بر اساس رفتار واقعی کارکنان گرفته می‌شوند.
یک مثال ساده؛ سازمان ۵۰۰ نفره
فرض کنیم یک شرکت ۵۰۰ کارمند دارد و مدیریت قصد دارد مزایای کارکنان را توسعه دهد، اما امکان افزایش قابل توجه بودجه رفاهی وجود ندارد.
لازم نیست سازمان هزینه کامل چند خدمت جدید را پرداخت کند.
یک مدل جایگزین می‌تواند چنین باشد:
بیمه تکمیلی با مشارکت سازمان
تخفیف سازمانی برای خدمات دندانپزشکی
خرید اقساطی کالا با پرداخت توسط کارمند
باشگاه با مشارکت بخشی از هزینه توسط سازمان
سفر و تور با نرخ سازمانی
خدمات خودرو با تخفیف ویژه
غذا با اعتبار محدود ماهانه
در این مدل کارکنان به مجموعه بزرگ‌تری از مزایا دسترسی پیدا می‌کنند، اما تمام هزینه این خدمات از بودجه سازمان پرداخت نمی‌شود.
این همان تفاوت میان «خرید مزایا برای کارکنان» و «ایجاد اکوسیستم رفاهی برای کارکنان» است.
آیا افزایش حقوق بهتر است یا خدمات رفاهی؟
این دو را نباید جایگزین یکدیگر در نظر گرفت.
خدمات رفاهی نمی‌توانند حقوق نامتناسب را جبران کنند.
حقوق، مزایای قانونی و شرایط کاری مناسب همچنان پایه رابطه میان کارمند و سازمان هستند.
اما پس از آن، خدمات رفاهی می‌توانند ارزش دیگری ایجاد کنند.
به‌خصوص خدماتی که به کارکنان امکان می‌دهند از قدرت خرید جمعی سازمان، تخفیف، اعتبار یا شرایط پرداخت مناسب‌تر استفاده کنند.
بنابراین سؤال صحیح این نیست که:
«حقوق را افزایش دهیم یا خدمات رفاهی ارائه کنیم؟»
بلکه باید بررسی کرد چگونه می‌توان در کنار نظام جبران خدمات، ارزش بیشتری برای کارکنان ایجاد کرد.
چرا اجرای خدمات رفاهی برای منابع انسانی دشوار می‌شود؟
ایده ارائه خدمات متنوع جذاب است.
اما اگر اجرای آن به واحد منابع انسانی سپرده شود و برای هر خدمت فرآیند جداگانه‌ای وجود داشته باشد، خیلی زود حجم زیادی از کار عملیاتی ایجاد می‌شود.
پاسخ دادن به کارکنان، معرفی تأمین‌کنندگان، بررسی شرایط، ثبت درخواست‌ها، مدیریت پرداخت‌ها و تهیه گزارش می‌تواند زمان زیادی بگیرد.
در نتیجه یکی از معیارهای مهم هنگام طراحی برنامه رفاهی باید این باشد:
این خدمت چقدر عملیات جدید برای سازمان ایجاد می‌کند؟
یک برنامه رفاهی خوب فقط برای کارمند ساده نیست.
باید برای منابع انسانی و امور مالی نیز قابل مدیریت باشد.
استفینو چه مسئله‌ای را برای سازمان حل می‌کند؟
استفینو یک بستر یکپارچه برای ارائه و مدیریت خدمات رفاهی کارکنان است.
به جای اینکه سازمان برای هر خدمت مسیر جداگانه‌ای ایجاد کند، خدمات مختلف می‌توانند از طریق یک پنل در اختیار کارکنان قرار بگیرند.
خدماتی مانند غذا، بیمه، دندانپزشکی، ورزش، خرید اقساطی، خدمات خودرو، سفر و سایر مزایای رفاهی می‌توانند در یک ساختار واحد مدیریت شوند.
سازمان نیز می‌تواند متناسب با سیاست خود مدل پرداخت هر خدمت را تعیین کند.
ممکن است هزینه یک خدمت کاملاً توسط سازمان پرداخت شود.
در خدمت دیگری سازمان درصدی از هزینه را تقبل کند.
و در برخی خدمات، کارمند تمام هزینه را بپردازد اما از تخفیف یا شرایط ویژه سازمانی استفاده کند.
امکان استفاده از اعتبار رفاهی یا مدل کسر از حقوق نیز می‌تواند فرآیند پرداخت برخی خدمات را ساده‌تر کند.
هدف این است که سازمان برای افزایش تنوع خدمات رفاهی، مجبور به افزایش متناسب هزینه و پیچیدگی اجرایی نشود.
برای شروع لازم نیست همه خدمات را فعال کنید
یکی از مهم‌ترین اصول طراحی برنامه رفاهی این است که لازم نیست همه چیز از روز اول ارائه شود.
سازمان می‌تواند ابتدا نیاز کارکنان را بررسی کند.
سپس دو یا سه خدمت پرتقاضا را انتخاب کند.
میزان استفاده را بسنجد.
بازخورد کارکنان را دریافت کند.
و بعد خدمات بعدی را اضافه کند.
این رویکرد ریسک و پیچیدگی شروع کار را کاهش می‌دهد و اجازه می‌دهد برنامه رفاهی بر اساس نیاز واقعی کارکنان رشد کند.
جمع‌بندی؛ خدمات بیشتر الزاماً به بودجه بیشتر نیاز ندارد
افزایش بودجه یکی از راه‌های توسعه خدمات رفاهی است، اما تنها راه نیست.
سازمان‌ها می‌توانند از قدرت خرید جمعی کارکنان استفاده کنند، با تأمین‌کنندگان شرایط ویژه بگیرند، خرید اقساطی ارائه دهند، بخشی از هزینه خدمات را پرداخت کنند و به کارکنان حق انتخاب بدهند.
مهم‌تر از تعداد مزایا، میزان استفاده و ارزشی است که کارکنان از آن‌ها دریافت می‌کنند.
اگر سازمان شما قصد دارد خدمات رفاهی کارکنان را توسعه دهد، نقطه شروع لزوماً تهیه یک بودجه بزرگ‌تر نیست.
ابتدا نیاز کارکنان را بشناسید، مدل مالی مناسب هر خدمت را انتخاب کنید و فرآیندی بسازید که هم برای کارمند و هم برای سازمان ساده باشد.
گاهی با تغییر مدل، می‌توان بدون افزایش قابل توجه بودجه، مزایای بسیار بیشتری در اختیار کارکنان قرار داد.
نظرات و پرسش‌ها
در حال بارگذاری نظرات...