دلار از ۲۰۰ هزار تومان عبور کرد.
بعد از ۲۱۰ هزار تومان گذشت.
و حالا بازار آزاد اعداد بالاتر از ۲۲۰ هزار تومان را هم دیده است.
اما برای یک کارمند، مسئله اصلی خود عدد دلار نیست.
مسئله این است که با حقوق این ماه، چند درصد از زندگی ماه بعد را می‌تواند بخرد؟
اجاره.
مواد غذایی.
رفت‌وآمد.
درمان.
دندانپزشکی.
بیمه.
لباس.
تفریح.
خرید لوازم ضروری.
و هزینه‌هایی که شاید ارتباط مستقیمی با دلار نداشته باشند، اما در یک اقتصاد تورمی به مرور گران‌تر می‌شوند.
در چنین شرایطی فشار فقط روی خانواده‌ها نیست.
واحد منابع انسانی هم با یک مسئله جدی روبه‌رو می‌شود:
اگر امکان افزایش مداوم حقوق وجود نداشته باشد، سازمان چگونه می‌تواند بخشی از قدرت خرید کارکنان را حفظ کند؟
پاسخ فقط «حقوق بیشتر» نیست.
سازمان‌ها ابزارهای دیگری هم دارند.
در این مقاله ۱۰ راهکار را بررسی می‌کنیم که می‌توانند در کنار سیاست حقوق و دستمزد، بخشی از فشار هزینه زندگی کارکنان را کاهش دهند.
مسئله واقعی، عدد حقوق نیست؛ قدرت خرید است
فرض کنید حقوق یک کارمند نسبت به سال قبل ۳۰ درصد افزایش پیدا کرده باشد.
در نگاه اول:
حقوق بیشتر شده است.
اما اگر هزینه زندگی او در همان دوره بسیار بیشتر افزایش پیدا کرده باشد، درآمد اسمی بالاتر الزاماً به معنی وضعیت بهتر نیست.
چیزی که کارمند در زندگی روزمره احساس می‌کند «قدرت خرید» است.
یعنی با درآمد خود چه مقدار کالا و خدمت می‌تواند تهیه کند.
اگر درآمد از ۳۰ میلیون به ۴۰ میلیون تومان برسد اما هزینه‌های ضروری از ۳۰ میلیون به ۵۰ میلیون تومان افزایش پیدا کنند، کارمند افزایش حقوق را به شکل افزایش رفاه تجربه نمی‌کند.
اینجاست که Compensation & Benefits اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
چرا افزایش حقوق به تنهایی همیشه کافی نیست؟
اول باید یک نکته روشن باشد:
خدمات رفاهی جای حقوق منصفانه را نمی‌گیرند.
اگر حقوق یک موقعیت به شکل جدی با بازار و هزینه زندگی فاصله داشته باشد، یک بن خرید یا تخفیف باشگاه مشکل اصلی را حل نمی‌کند.
اما در دوره تورمی یک مشکل دیگر هم وجود دارد:
سازمان معمولاً نمی‌تواند هر بار که قیمت‌ها تغییر می‌کنند حقوق همه کارکنان را دوباره افزایش دهد.
افزایش حقوق همچنین یک هزینه مستمر برای سازمان ایجاد می‌کند.
به همین دلیل HR می‌تواند در کنار بازنگری جبران خدمات، روی کاهش بعضی هزینه‌های واقعی زندگی کارکنان هم کار کند.
یک تغییر نگاه مهم برای HR
به جای اینکه فقط بپرسیم:
«امسال چقدر بودجه رفاهی داریم؟»
یک سؤال بهتر این است:
«کارکنان ما بیشترین پول خود را کجا خرج می‌کنند و سازمان در کدام بخش می‌تواند اثر واقعی ایجاد کند؟»
ممکن است پاسخ در یک سازمان:
غذا باشد.
در سازمان دیگر:
رفت‌وآمد.
در یک شرکت جوان:
خرید اقساطی و ورزش.
و در سازمانی با میانگین سنی بالاتر:
درمان، دندانپزشکی و بیمه.
بنابراین اولین قدم، خرید سرویس نیست.
نیازسنجی است.
۱. کمک‌هزینه غذا را جدی‌تر کنید
غذا یکی از هزینه‌هایی است که کارمند تقریباً هر روز با آن روبه‌رو می‌شود.
اگر یک کارمند ۲۲ روز کاری در ماه داشته باشد، حتی کاهش بخشی از هزینه روزانه غذا می‌تواند در پایان ماه عدد قابل توجهی ایجاد کند.
سازمان می‌تواند مدل‌های مختلفی بررسی کند:
یارانه غذا
اعتبار ماهانه غذا
قرارداد با رستوران‌ها
سفارش سازمانی
تخفیف اختصاصی
یا ترکیبی از این موارد.
مزیت غذا این است که منفعت آن برای کارمند ملموس و پرتکرار است.
مزیت رفاهی خوب باید «قابل احساس» باشد
فرض کنید سازمان برای هر کارمند مبلغی هزینه می‌کند اما مزیتی ارائه می‌دهد که فقط تعداد کمی از افراد سالی یک بار از آن استفاده می‌کنند.
ممکن است هزینه انجام شده باشد، اما Perceived Value پایین باشد.
در مقابل، خدمتی که کارمند چند بار در ماه استفاده می‌کند دائماً یادآوری می‌کند:
«سازمان بخشی از این هزینه را برای من کاهش داده است.»
این تفاوت مهم است.
۲. اعتبار رفاهی منعطف ایجاد کنید
همه کارکنان نیاز یکسانی ندارند.
یک نفر دندانپزشکی می‌خواهد.
دیگری باشگاه.
یکی خانواده دارد و خرید کالا برایش مهم‌تر است.
فرد دیگری بیشتر از خدمات سفر استفاده می‌کند.
به جای اینکه سازمان کل بودجه را به چند خدمت ثابت اختصاص دهد، می‌تواند بخشی از آن را به صورت اعتبار رفاهی منعطف تعریف کند.
مثلاً:
هر کارمند ماهانه یا فصلی یک اعتبار مشخص داشته باشد.
و بتواند در دسته‌های مجاز آن را مصرف کند.
این مدل دو مزیت دارد:
سازمان سقف هزینه را کنترل می‌کند.
کارمند حق انتخاب بیشتری دارد.
۳. امکان خرید اقساطی برای کالاهای ضروری فراهم کنید
در اقتصاد تورمی فقط قیمت کالا مشکل نیست.
زمان پرداخت هم مهم است.
فرض کنید یخچال یک خانواده خراب شده.
یا کارمند به لپ‌تاپ، موبایل، لوازم خانگی یا کالای ضروری دیگری نیاز دارد.
پرداخت کامل مبلغ ممکن است بخش بزرگی از نقدینگی ماه را از بین ببرد.
امکان خرید اقساطی می‌تواند فشار پرداخت یک‌جای هزینه را کاهش دهد.
اما یک نکته مهم وجود دارد:
اقساط باید کمک‌کننده باشد، نه اینکه کارمند را وارد بدهی غیرقابل مدیریت کند.
بنابراین باید شفاف باشد:
قیمت نقدی چقدر است؟
قیمت اقساطی چقدر است؟
کارمزد چیست؟
تعداد اقساط چند ماه است؟
مبلغ هر قسط چقدر است؟
و آیا کسر از حقوق وجود دارد؟
۴. روی درمان و دندانپزشکی تمرکز کنید
یکی از خطرناک‌ترین واکنش‌ها به کاهش قدرت خرید این است که خانواده هزینه درمان را عقب بیندازد.
چون بعضی هزینه‌ها قابل حذف نیستند؛ فقط به آینده منتقل می‌شوند.
و گاهی با تأخیر، گران‌تر هم می‌شوند.
سازمان می‌تواند از طریق:
بیمه تکمیلی
قرارداد با مراکز درمانی
تخفیف خدمات
پرداخت مرحله‌ای
یا اعتبار درمانی
بخشی از این فشار را کاهش دهد.
برای بسیاری از کارکنان، یک هزینه دندانپزشکی ناگهانی می‌تواند کل بودجه یک ماه را به هم بزند.
۵. از قدرت خرید جمعی سازمان استفاده کنید
اینجا یکی از مزیت‌های مهم سازمان نسبت به فرد ظاهر می‌شود.
یک کارمند به تنهایی شاید قدرت مذاکره زیادی با یک فروشنده نداشته باشد.
اما:
۵۰۰ کارمند
۱۰۰۰ کارمند
یا چند هزار کارمند
یک بازار بالقوه ایجاد می‌کنند.
سازمان یا پلتفرم رفاهی می‌تواند با تأمین‌کننده مذاکره کند:
تخفیف
شرایط اقساطی
پکیج اختصاصی
ارسال
یا خدمات جانبی بهتر.
یعنی سازمان الزاماً لازم نیست کل هزینه را خودش پرداخت کند.
گاهی فقط «تجمیع تقاضا» می‌تواند برای کارکنان ارزش ایجاد کند.
یک مثال ساده
فرض کنید یک خدمت در بازار ۱۰ میلیون تومان قیمت دارد.
سازمان بودجه ندارد ۱۰ میلیون تومان برای هر کارمند پرداخت کند.
اما اگر بتواند به دلیل تعداد کارکنان، همان خدمت را با شرایط بهتر یا قیمت پایین‌تر در اختیار آن‌ها قرار دهد، بدون پرداخت کامل هزینه هم بخشی از قدرت خرید ایجاد شده است.
این همان جایی است که شبکه تأمین‌کنندگان اهمیت پیدا می‌کند.
۶. بودجه رفاهی را از خدمات کم‌استفاده منتقل کنید
یکی از بدترین اتفاق‌ها در شرایط تورمی این است:
سازمان پول خرج کند، ولی کارمند منفعت آن را احساس نکند.
فرض کنید برای یک خدمت سالانه بودجه قابل توجهی اختصاص داده شده اما فقط ۷ درصد کارکنان از آن استفاده می‌کنند.
در چنین شرایطی باید پرسید:
چرا؟
نیاز ندارند؟
فرآیند استفاده سخت است؟
خدمت در شهر آن‌ها وجود ندارد؟
کیفیت پایین است؟
کارکنان از وجود آن خبر ندارند؟
یا مزیت دیگری برایشان مهم‌تر است؟
در دوره فشار اقتصادی، بودجه رفاهی باید بیشتر از همیشه بر اساس Usage و Need مدیریت شود.
۷. به جای مزایای نمایشی، هزینه‌های واقعی زندگی را هدف بگیرید
یک Gift جذاب ممکن است خوشحال‌کننده باشد.
اما وقتی قدرت خرید خانوار تحت فشار است، کارکنان ممکن است اولویت دیگری داشته باشند.
مثلاً:
غذا
درمان
بیمه
خرید کالا
رفت‌وآمد
دندانپزشکی
یا اعتبار قابل استفاده.
این به معنی حذف مناسبت‌ها و هدایا نیست.
اما ترکیب بودجه رفاهی باید با شرایط اقتصادی تغییر کند.
یک سؤال خوب برای مدیر منابع انسانی
اگر فردا بودجه رفاهی شما ۲۰ درصد کاهش پیدا کند، کدام خدمات را حتماً نگه می‌دارید؟
پاسخ این سؤال احتمالاً نشان می‌دهد کدام مزایا واقعاً حیاتی هستند.
۸. بسته‌های رفاهی متفاوت برای گروه‌های مختلف طراحی کنید
یک برنامه یکسان برای همه همیشه بهترین راه نیست.
مثلاً نیازهای یک کارمند ۲۴ ساله مجرد ممکن است با کارمند ۴۵ ساله دارای دو فرزند متفاوت باشد.
اما مراقب باشید این تفاوت به تبعیض تبدیل نشود.
راه ساده‌تر می‌تواند ایجاد «حق انتخاب» باشد.
مثلاً سازمان پنج دسته خدمت تعریف کند:
سلامت
خوراک
ورزش
خرید
سفر و تفریح
و کارمند بتواند بخشی از اعتبار خود را میان آن‌ها تخصیص دهد.
این همان مفهوم Flexible Benefits است.
۹. استفاده از مزایا را ساده کنید
فرض کنید سازمان ۱۵ خدمت رفاهی عالی دارد.
اما برای استفاده از هرکدام کارمند باید:
به HR پیام بدهد.
شماره یک نفر را بگیرد.
فرم پر کند.
منتظر تأیید بماند.
یک کد دریافت کند.
با تأمین‌کننده تماس بگیرد.
و در نهایت شاید متوجه شود شرایط تغییر کرده است.
ارزش واقعی مزیت فقط به قیمت آن نیست.
به تجربه استفاده هم مربوط است.
در شرایطی که کارکنان تحت فشار هستند، فرآیند پیچیده خودش یک هزینه است.
خدمات رفاهی باید تا حد امکان:
شفاف
قابل مشاهده
قابل استفاده
و قابل پیگیری
باشند.
۱۰. به کارکنان امکان انتخاب بدهید
شاید مهم‌ترین نکته همین باشد.
HR نمی‌تواند از پشت میز حدس بزند تمام کارکنان چه چیزی می‌خواهند.
از آن‌ها سؤال کنید.
مثلاً:
«اگر سازمان بتواند امسال فقط سه مورد از خدمات زیر را تقویت کند، انتخاب شما چیست؟»
غذا
بیمه
دندانپزشکی
خرید اقساطی
ورزش
سفر
رفت‌وآمد
خدمات پزشکی
تفریح
بعد پاسخ را بر اساس:
سن
محل کار
نوع شغل
شهر
و گروه‌های مختلف
به صورت ناشناس و تجمیعی بررسی کنید.
ممکن است نتیجه با تصور مدیریت کاملاً متفاوت باشد.
یک مدل پیشنهادی برای بودجه رفاهی در دوره تورم
هیچ فرمول واحدی برای همه سازمان‌ها وجود ندارد.
اما برای فکر کردن به موضوع می‌توان بودجه را به سه لایه تقسیم کرد.
لایه اول: ضروری
خدماتی که با هزینه‌های اصلی زندگی ارتباط دارند.
مثل:
غذا
درمان
بیمه
حمل‌ونقل
یا اعتبار ضروری.
لایه دوم: حفظ کیفیت زندگی
مثل:
ورزش
تفریح
سفر
سلامت روان
خدمات خانواده.
لایه سوم: انتخاب آزاد
بخشی از اعتبار که کارمند بر اساس نیاز خودش مصرف کند.
نسبت این سه بخش باید بر اساس نیازسنجی کارکنان تعیین شود.
آیا بهتر است پول نقد بدهیم یا مزیت رفاهی؟
پاسخ همیشه یکسان نیست.
پول نقد بیشترین آزادی انتخاب را دارد و در بسیاری از شرایط بسیار ارزشمند است.
اما مزایای رفاهی می‌توانند مزیت‌های دیگری ایجاد کنند:
قدرت مذاکره جمعی
شرایط سازمانی
دسترسی به خرید اقساطی
تخفیف
کنترل بودجه سازمان
تمرکز روی هزینه‌های ضروری
و امکان ارائه خدماتی که خرید فردی آن‌ها دشوارتر است.
بنابراین سؤال درست لزوماً:
«نقدی یا رفاهی؟»
نیست.
سؤال بهتر:
«چه ترکیبی بیشترین ارزش واقعی را برای کارکنان ایجاد می‌کند؟»
مثال: ۱۰ میلیون تومان بودجه را چطور خرج کنیم؟
فرض کنید سازمان به ازای هر کارمند در یک دوره مشخص ۱۰ میلیون تومان بودجه دارد.
سناریوی A:
تمام مبلغ به یک خدمت ثابت اختصاص داده شود.
سناریوی B:
بخشی غذا
بخشی درمان
بخشی اعتبار منعطف.
سناریوی C:
بخشی یارانه مستقیم
+
دسترسی به تخفیف و قیمت سازمانی
+
خرید اقساطی.
نمی‌توان بدون شناخت کارکنان گفت کدام بهتر است.
اما HR می‌تواند سه سناریو بسازد و از کارکنان درباره آن‌ها سؤال کند.
«ارزش ایجادشده» را اندازه بگیرید، نه فقط بودجه را
فرض کنید سازمان سالانه ۱۰ میلیارد تومان برای رفاه کارکنان هزینه می‌کند.
این عدد به تنهایی تقریباً چیزی درباره موفقیت برنامه نمی‌گوید.
باید بدانیم:
چند نفر استفاده کردند؟
از چه خدماتی؟
چند بار؟
رضایت چقدر بود؟
چه میزان اعتبار بلااستفاده ماند؟
کدام خدمت بیشترین تقاضا را داشت؟
کارکنان چه چیزی درخواست کردند که وجود نداشت؟
و هزینه سازمان به ازای هر کاربر فعال چقدر بود؟
اینجاست که گزارش‌گیری اهمیت پیدا می‌کند.
شاخص‌هایی که HR باید دنبال کند
برای یک برنامه رفاهی می‌توان شاخص‌هایی مثل این‌ها داشت:
نرخ استفاده از خدمات
تعداد کاربران فعال
استفاده به تفکیک دسته خدمات
میزان اعتبار مصرف‌شده
اعتبار استفاده‌نشده
رضایت کارکنان
پوشش جغرافیایی خدمات
تعداد تأمین‌کنندگان فعال
میانگین صرفه‌جویی یا مزیت ایجادشده
و درخواست‌های پرتکرار کارکنان.
تورم و نگهداشت کارکنان
حقوق تنها دلیل ماندن یا رفتن کارکنان نیست.
اما وقتی هزینه زندگی با سرعت زیادی افزایش پیدا می‌کند، Compensation اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
کارمند ممکن است سازمان را دوست داشته باشد.
مدیر خوبی داشته باشد.
با تیمش راحت باشد.
اما اگر نتواند هزینه‌های زندگی را پوشش دهد، احتمالاً به گزینه‌های دیگر هم فکر خواهد کرد.
بنابراین برنامه رفاهی را نباید فقط «هدیه کارکنان» دید.
می‌تواند بخشی از Employee Value Proposition سازمان باشد.
رفاه کارکنان فقط برای شرکت‌های بزرگ نیست
گاهی تصور می‌شود فقط سازمان‌های چند هزار نفره می‌توانند برنامه رفاهی داشته باشند.
در حالی که شرکت‌های کوچک هم می‌توانند از مدل‌های کم‌هزینه‌تر استفاده کنند.
مثلاً:
قرارداد با چند تأمین‌کننده
خرید گروهی
اعتبار محدود
خدمات انتخابی
یا دسترسی به یک شبکه مشترک تأمین‌کنندگان.
شرکت ۵۰ نفره شاید نتواند باشگاه اختصاصی بسازد.
اما لازم هم نیست.
نقش پلتفرم رفاهی چیست؟
وقتی تعداد خدمات زیاد می‌شود، مدیریت آن‌ها سخت می‌شود.
HR باید بداند:
چه تأمین‌کننده‌ای فعال است؟
چه خدمتی ارائه می‌دهد؟
شرایط چیست؟
چه کسی استفاده کرده؟
بودجه چقدر مصرف شده؟
کارکنان چه دسترسی‌ای دارند؟
و گزارش مدیریت چیست؟
پلتفرم رفاهی تلاش می‌کند این فرآیند را متمرکز کند.
استفینو چطور وارد این مسئله می‌شود؟
استفینو یک بستر مدیریت و ارائه خدمات رفاهی کارکنان است.
سازمان می‌تواند بر اساس سیاست خود خدمات مختلفی مانند:
غذا
میوه
بیمه
دندانپزشکی
پزشکی
زیبایی
خرید اقساطی
خدمات خودرویی
ورزش و تندرستی
سفر و تور
تفریحات
و سایر خدمات رفاهی
را در اختیار کارکنان قرار دهد.
هدف این نیست که سازمان الزاماً تمام هزینه هر خدمت را پرداخت کند.
مدل می‌تواند بر اساس سیاست سازمان متفاوت باشد:
اعتبار رفاهی
یارانه
شرایط سازمانی
خرید اقساطی
یا ترکیبی از این روش‌ها.
برای سازمان نیز مهم است که بتواند استفاده از خدمات و بودجه را در یک ساختار مشخص مدیریت کند.
یک مثال از قدرت شبکه
فرض کنید یک سازمان ۱۰۰۰ کارمند دارد.
هر کارمند به تنهایی یک مشتری است.
اما در قالب یک شبکه:
۱۰۰۰ تقاضای بالقوه وجود دارد.
اگر چند سازمان به یک شبکه اضافه شوند، این عدد بزرگ‌تر می‌شود.
این برای تأمین‌کننده هم جذاب است.
او می‌تواند در ازای دسترسی به یک بازار سازمانی بزرگ‌تر، شرایط همکاری متفاوتی ارائه کند.
اینجا می‌توان بدون اینکه تمام هزینه از جیب سازمان پرداخت شود، برای کارمند ارزش ایجاد کرد.
برنامه ۳۰ روزه HR برای مقابله با افت قدرت خرید کارکنان
هفته اول: اندازه‌گیری
یک نظرسنجی کوتاه اجرا کنید.
از کارکنان بخواهید سه هزینه‌ای را انتخاب کنند که بیشترین فشار را ایجاد کرده‌اند.
Usage خدمات فعلی را استخراج کنید.
هفته دوم: بازطراحی
خدمات کم‌استفاده را مشخص کنید.
پنج نیاز پرتکرار را استخراج کنید.
بودجه فعلی را بررسی کنید.
سه سناریوی جدید بسازید.
هفته سوم: مذاکره
با تأمین‌کنندگان مذاکره کنید.
تخفیف حجمی بگیرید.
شرایط اقساطی را بررسی کنید.
پوشش خدمات را افزایش دهید.
هفته چهارم: اجرا و ارتباط
برنامه جدید را معرفی کنید.
شرایط استفاده را ساده توضیح دهید.
دسترسی را آسان کنید.
و از همان روز اول Usage را اندازه بگیرید.
چک‌لیست رفاهی سازمان در دوره تورم
- آخرین نیازسنجی کارکنان کمتر از شش ماه قبل انجام شده است.
- می‌دانیم سه فشار مالی اصلی کارکنان چیست.
- نرخ استفاده هر خدمت را می‌دانیم.
- خدمات کم‌استفاده مشخص شده‌اند.
- غذا در صورت نیاز کارکنان بررسی شده است.
- درمان و دندانپزشکی بررسی شده‌اند.
- امکان خرید اقساطی بررسی شده است.
- امکان اعتبار رفاهی منعطف بررسی شده است.
- با تأمین‌کنندگان برای شرایط سازمانی مذاکره می‌کنیم.
- کارکنان حق انتخاب دارند.
- فرآیند استفاده ساده است.
- شرایط مالی کاملاً شفاف است.
- مزایا برای کارکنان شهرهای مختلف قابل دسترس‌اند.
- Usage گزارش می‌شود.
- برنامه رفاهی بر اساس داده اصلاح می‌شود.
سوالات متداول
قدرت خرید کارکنان چیست؟
قدرت خرید نشان می‌دهد درآمد یک فرد چه مقدار کالا و خدمات می‌تواند تهیه کند. در شرایط تورمی ممکن است حقوق اسمی افزایش پیدا کند اما قدرت خرید کاهش یابد.
سازمان چگونه می‌تواند قدرت خرید کارکنان را افزایش دهد؟
در کنار سیاست حقوق و دستمزد، ابزارهایی مانند اعتبار رفاهی، کمک‌هزینه غذا، بیمه، درمان، دندانپزشکی، خرید اقساطی، تخفیف سازمانی و مزایای منعطف قابل بررسی هستند.
آیا خدمات رفاهی می‌تواند جای افزایش حقوق را بگیرد؟
خیر. خدمات رفاهی جای حقوق منصفانه را نمی‌گیرد، اما می‌تواند در کنار جبران خدمات به کاهش برخی هزینه‌های واقعی کارکنان کمک کند.
اعتبار رفاهی چیست؟
بودجه یا اعتباری است که سازمان بر اساس سیاست خود برای استفاده کارکنان از دسته‌های مشخص خدمات رفاهی اختصاص می‌دهد.
مزایای منعطف چیست؟
در Flexible Benefits به جای ارائه دقیقاً یک بسته یکسان به همه، بخشی از حق انتخاب به کارکنان داده می‌شود تا از میان گزینه‌های تعیین‌شده خدمات متناسب با نیاز خود را انتخاب کنند.
خرید اقساطی کارکنان چه مزیتی دارد؟
می‌تواند نیاز به پرداخت یک‌جای برخی هزینه‌ها را کاهش دهد، اما قیمت نهایی، کارمزد و مبلغ اقساط باید شفاف باشد و تعهد مالی متناسب با توان پرداخت کارمند انتخاب شود.
بهترین خدمات رفاهی در دوران تورم چیست؟
پاسخ برای هر سازمان متفاوت است. خدماتی که هزینه‌های واقعی و پرتکرار کارکنان را کاهش می‌دهند معمولاً ارزش بررسی بیشتری دارند، اما تصمیم باید بر اساس نیازسنجی و داده استفاده گرفته شود.
جمع‌بندی
وقتی قیمت‌ها با سرعت زیادی تغییر می‌کنند، HR نمی‌تواند تورم را متوقف کند.
اما می‌تواند نحوه مواجهه سازمان با آن را بهتر کند.
هدف این نیست که با یک کارت هدیه مشکل اقتصاد حل شود.
هدف کوچک‌تر و عملی‌تر است:
کاهش بخشی از فشار هزینه‌های واقعی زندگی کارکنان.
غذا.
درمان.
دندانپزشکی.
بیمه.
خرید.
رفت‌وآمد.
ورزش.
تفریح.
و هزینه‌های دیگری که هر ماه از درآمد خانواده کم می‌شوند.
برای این کار لازم نیست سازمان تمام هزینه زندگی کارکنان را بپردازد.
گاهی:
یک قرارداد بهتر،
یک تخفیف واقعی،
قدرت خرید گروهی،
امکان پرداخت اقساطی،
یک اعتبار منعطف،
یا حذف یک هزینه غیرضروری از بودجه رفاهی
می‌تواند اثر بیشتری ایجاد کند.
در دوره تورم، بهترین برنامه رفاهی لزوماً برنامه‌ای نیست که بیشترین بودجه را دارد.
برنامه‌ای است که کارکنان واقعاً از آن استفاده می‌کنند.
و شاید مهم‌ترین سؤال مدیر منابع انسانی در چنین شرایطی این باشد:
«از بودجه محدودی که داریم، کدام هزینه کارکنان را می‌توانیم واقعاً کمتر کنیم؟»
نظرات و پرسش‌ها
در حال بارگذاری نظرات...