کارکنان واقعاً چه خدمات رفاهی می‌خواهند؟
اگر از مدیر منابع انسانی بپرسیم «بهترین خدمت رفاهی برای کارکنان چیست؟» احتمالاً جواب‌های مختلفی می‌شنویم:
بیمه تکمیلی.
باشگاه.
بن خرید.
غذا.
سفر.
خرید اقساطی.
اما مسئله اینجاست:
هیچ‌کدام از این پاسخ‌ها به‌تنهایی برای همه کارکنان درست نیست.
کارمند ۲۵ ساله مجرد ممکن است از اعتبار باشگاه و آموزش استقبال کند.
کارمند ۳۸ ساله دارای فرزند شاید بیمه، درمان و خدمات خانوادگی را مهم‌تر بداند.
فرد دیگری ممکن است در شرایط فعلی بیش از هر چیز به خرید با شرایط بهتر یا اعتبار رفاهی نیاز داشته باشد.
حتی دو کارمند هم‌سن در یک سازمان ممکن است اولویت‌های کاملاً متفاوتی داشته باشند.
بنابراین سؤال درست برای منابع انسانی این نیست:
«بهترین خدمت رفاهی چیست؟»
سؤال بهتر این است:
«کارکنان ما چه نیازهایی دارند و چگونه می‌توانیم با بودجه موجود، بیشترین ارزش را برای گروه‌های مختلف ایجاد کنیم؟»
در ادامه ۹ نیاز مهم را بررسی می‌کنیم که هنگام طراحی برنامه رفاهی کارکنان ارزش توجه دارند.
۱. سلامت و درمان؛ نیازی که معمولاً در بالای فهرست قرار می‌گیرد
سلامت یکی از ملموس‌ترین حوزه‌های رفاهی برای کارکنان است.
هزینه‌های درمان معمولاً قابل حذف نیستند و گاهی نیز بدون برنامه‌ریزی قبلی ایجاد می‌شوند.
به همین دلیل خدماتی مانند:
- بیمه تکمیلی
- دندانپزشکی
- آزمایش
- تصویربرداری
- چکاپ
- مشاوره
- فیزیوتراپی
- خدمات بینایی
- خدمات سلامت روان
می‌توانند برای بخشی از کارکنان ارزش بالایی داشته باشند.
اما حتی در حوزه سلامت نیز نیازها یکسان نیست.
یک کارمند ممکن است بیشترین استفاده را از دندانپزشکی داشته باشد و دیگری از پوشش خانواده یا خدمات پاراکلینیکی.
بنابراین داشتن یک عنوان کلی مثل «خدمات درمانی» کافی نیست.
منابع انسانی باید بررسی کند:
کارکنان واقعاً در کدام بخش‌های سلامت بیشتر هزینه می‌کنند و کجا دسترسی دشوارتری دارند؟
۲. کمک به قدرت خرید کارکنان
در شرایطی که هزینه‌های زندگی بخش قابل توجهی از درآمد خانوار را مصرف میکند، یکی از مهم‌ترین نیازهای کارکنان میتواند دسترسی به شرایط خرید بهتر باشد.
این حمایت الزاماً به معنی افزایش مستقیم حقوق نیست.
سازمان میتواند بسته به سیاست خود از ابزارهایی مانند:
- اعتبار رفاهی
- تخفیف سازمانی
- بن خرید
- شرایط خرید ویژه
- خرید اقساطی
- مدل‌های پرداخت منعطف
استفاده کند.
برای مثال، اگر کارمند بتواند کالایی را که در هر صورت قصد خرید آن را داشته با شرایط سازمانی مناسب‌تری تهیه کند، یک مزیت رفاهی مستقیماً به زندگی روزمره او متصل شده است.
به همین دلیل هنگام نیازسنجی رفاهی نباید فقط درباره تفریح و برنامه‌های مناسبتی سؤال کرد.
قدرت خرید نیز بخشی از رفاه کارکنان است.
۳. غذا و نیازهای پرتکرار روزانه
بعضی خدمات مبلغ بزرگی ندارند، اما به دلیل تکرار زیاد می‌توانند ارزش قابل توجهی ایجاد کنند.
غذا یکی از بهترین مثال‌هاست.
کارمندی که پنج روز در هفته در محل کار حضور دارد ممکن است بیش از ۲۰۰ روز در سال با مسئله وعده غذایی کاری مواجه باشد.
سازمانها می‌توانند براساس شرایط خود مدل‌های متفاوتی داشته باشند:
- غذای سازمانی
- یارانه غذا
- اعتبار غذا
- انتخاب میان چند تأمین‌کننده
- سفارش آنلاین
- میان‌وعده
- میوه
نکته مهم در این حوزه تکرار استفاده است.
گاهی یک مزیت کوچک که کارمند هفته‌ای چند بار از آن استفاده میکند، بیشتر از یک هدیه گران اما کم‌کاربرد احساس می‌شود.
۴. ورزش و سبک زندگی سالم
باشگاه و ورزش از شناخته‌شده‌ترین خدمات رفاهی کارکنان هستند.
اما یک اشتباه رایج این است که سازمان تصور کند قرارداد با یک باشگاه یعنی نیاز ورزشی کارکنان برطرف شده است.
ممکن است آن باشگاه برای تعداد زیادی از کارکنان:
- دور باشد
- ساعت مناسبی نداشته باشد
- رشته مورد علاقه آن‌ها را ارائه نکند
- برای کارکنان دورکار قابل استفاده نباشد
بنابراین مسئله اصلی فقط «داشتن باشگاه» نیست.
دسترسی و امکان انتخاب اهمیت بیشتری دارد.
یک برنامه منعطف‌تر میتواند امکان استفاده از مجموعه‌های ورزشی یا خدمات متفاوت را برای گروه‌های مختلف فراهم کند.
۵. سفر، تفریح و زمان باکیفیت خارج از کار
رفاه فقط به رفع هزینه‌های ضروری محدود نمی‌شود.
استراحت، تفریح و تجربه‌های خانوادگی نیز می‌توانند بر کیفیت زندگی کارکنان اثر بگذارند.
خدمات این حوزه می‌توانند شامل:
- تور
- هتل و اقامت
- خدمات گردشگری
- مراکز تفریحی
- سینما
- برنامه‌های فرهنگی
- خدمات خانوادگی
باشند.
برای کارکنانی که فشار کاری زیادی دارند، این گروه از مزایا میتواند جذاب باشد.
اما باز هم یک نکته مهم وجود دارد:
همه کارکنان یک مدل تفریح را نمی‌پسندند.
ارائه حق انتخاب معمولاً ارزش بیشتری از اجبار همه افراد به استفاده از یک برنامه مشخص ایجاد میکند.
۶. آموزش و توسعه فردی
بخشی از کارکنان از سازمان فقط انتظار مزایای مصرفی ندارند.
آن‌ها می‌خواهند رشد کنند.
خدمات آموزشی می‌توانند شامل:
- زبان
- مهارت‌های تخصصی
- دوره‌های آنلاین
- آموزش مدیریتی
- مهارت‌های نرم
- دوره‌های فنی
- کتاب و محتوای آموزشی
باشند.
این مزیت ویژگی جالبی دارد:
هم میتواند برای کارمند ارزش ایجاد کند و هم برای سازمان.
کارمند مهارت جدید کسب میکند و سازمان نیز ممکن است نیروی توانمندتری داشته باشد.
برای کارکنان جوان‌تر یا افرادی که در مسیر رشد حرفه‌ای قرار دارند، آموزش میتواند یکی از جذاب‌ترین اجزای بسته مزایا باشد.
۷. خدمات مرتبط با خانواده
منابع انسانی نباید همیشه فقط خود کارمند را به‌صورت یک فرد مستقل ببیند.
بخش بزرگی از تصمیم‌های مالی و رفاهی افراد به خانواده آن‌ها مربوط است.
برای مثال:
- بیمه اعضای خانواده
- خدمات درمانی خانواده
- گردشگری خانوادگی
- خدمات کودکان
- آموزش
- تفریح
- خرید
ممکن است برای کارکنان دارای خانواده ارزش بیشتری ایجاد کنند.
این مسئله یکی از دلایل مهمی است که یک بسته رفاهی ثابت برای تمام نیروی انسانی همیشه بهترین انتخاب نیست.
مرحله زندگی افراد روی نیازهای آن‌ها اثر می‌گذارد.
۸. حمل‌ونقل و خدمات خودرو
برای بخشی از کارکنان، خودرو و رفت‌وآمد یکی از هزینه‌های دائمی زندگی است.
در چنین سازمان‌هایی خدماتی مانند:
- سرویس خودرو
- تعمیرات
- تعویض روغن
- کارواش
- خدمات فنی
- شرایط ویژه خرید برخی خدمات خودرو
میتواند کاربردی باشد.
اما در سازمانی دیگر که بخش بزرگی از کارکنان از حمل‌ونقل عمومی استفاده می‌کنند یا دورکار هستند، همین مزیت ممکن است اولویت بسیار پایین‌تری داشته باشد.
این مثال دوباره یک اصل مهم را نشان می‌دهد:
مزیت خوب، مزیتی نیست که روی کاغذ جذاب باشد؛ مزیتی است که با زندگی واقعی کارکنان تناسب داشته باشد.
۹. حق انتخاب؛ شاید مهم‌تر از خود خدمات
این شاید مهم‌ترین بخش مقاله باشد.
فرض کنید یک سازمان برای هر کارمند بودجه رفاهی مشخصی دارد.
روش اول:
تمام کارکنان دقیقاً یک بسته ثابت دریافت کنند.
مثلاً یک باشگاه، یک تور و یک هدیه مشخص.
روش دوم:
سازمان چارچوب و بودجه را مشخص کند، اما کارکنان بتوانند در محدوده سیاست تعیین‌شده از میان چند خدمت انتخاب کنند.
برای مثال یک نفر اعتبار خود را برای ورزش استفاده کند.
دیگری برای درمان.
فرد دیگری برای خرید.
و کارمند دیگری برای سفر.
در هر دو مدل ممکن است بودجه سازمان یکسان باشد.
اما ارزش ادراک‌شده توسط کارکنان الزاماً یکسان نیست.
به همین دلیل یکی از مهم‌ترین نیازهای رفاهی امروز میتواند خودِ یک خدمت نباشد.
بلکه:
امکان انتخاب میان چند خدمت متناسب با نیاز شخصی باشد.
چرا یک بسته رفاهی ثابت برای همه همیشه جواب نمی‌دهد؟
فرض کنید سازمانی ۵۰۰ کارمند دارد.
طبیعی است که این ۵۰۰ نفر:
- سن یکسان ندارند
- درآمد یکسان ندارند
- وضعیت خانوادگی یکسان ندارند
- در یک منطقه زندگی نمی‌کنند
- علایق یکسان ندارند
- نیاز درمانی یکسان ندارند
- سبک زندگی یکسان ندارند
حالا اگر سازمان تمام بودجه رفاهی را روی یک خدمت واحد متمرکز کند، احتمالاً بخشی از کارکنان استفاده زیادی خواهند کرد و بخشی دیگر تقریباً هیچ ارزشی دریافت نمی‌کنند.
در نتیجه ممکن است اتفاق عجیبی رخ دهد:
سازمان هزینه کرده، اما کارمند همچنان احساس کند مزیت قابل توجهی دریافت نمی‌کند.
مشکل لزوماً مقدار بودجه نیست.
ممکن است مشکل تناسب پایین سبد خدمات با نیاز کارکنان باشد.
سن کارکنان چه تأثیری بر نیازهای رفاهی دارد؟
سن به‌تنهایی تعیینکننده نیست، اما میتواند یکی از متغیرهای تحلیل باشد.
برای مثال کارکنان جوان‌تر ممکن است توجه بیشتری به:
- ورزش
- آموزش
- سفر
- تفریح
- خرید
داشته باشند.
در حالی که با تغییر مرحله زندگی، موضوعاتی مانند:
- درمان
- خانواده
- بیمه
- خریدهای بزرگ‌تر
- خدمات کودکان
ممکن است اهمیت بیشتری پیدا کنند.
این به معنی دسته‌بندی قطعی افراد براساس سن نیست.
بلکه نشان می‌دهد نیازسنجی باید جای حدس‌زدن را بگیرد.
وضعیت خانوادگی چه تأثیری دارد؟
یک کارمند مجرد و یک کارمند دارای دو فرزند ممکن است از یک مزیت واحد ارزش کاملاً متفاوتی دریافت کنند.
مثلاً پوشش درمانی خانواده برای نفر دوم ممکن است بسیار ارزشمند باشد.
در حالی که نفر اول شاید ترجیح دهد سهم بیشتری از مزایای خود را برای ورزش، آموزش یا سفر استفاده کند.
به همین دلیل هنگام طراحی برنامه رفاهی بهتر است منابع انسانی علاوه بر داده‌های کلی، تفاوت گروه‌های کارکنان را نیز بررسی کند.
محل کار و محل زندگی را فراموش نکنید
فرض کنید سازمان با یک باشگاه عالی قرارداد بسته است.
اما باشگاه در شمال تهران قرار دارد و تعداد زیادی از کارکنان در مناطق دیگر زندگی می‌کنند.
روی کاغذ:
«مزیت ورزشی داریم.»
در عمل:
بخش زیادی از کارکنان نمی‌توانند از آن استفاده کنند.
همین مسئله درباره کلینیک، فروشگاه، رستوران و بسیاری از خدمات حضوری وجود دارد.
در سازمان‌های چندشعبه‌ای، دورکار یا هیبریدی این مسئله مهم‌تر هم می‌شود.
بنابراین در نیازسنجی فقط نوع خدمت را بررسی نکنید.
دسترسی واقعی به خدمت را هم اندازه‌گیری کنید.
منابع انسانی چطور بفهمد کارکنان چه می‌خواهند؟
حدس‌زدن کافی نیست.
یکی از ساده‌ترین روش‌ها اجرای یک نظرسنجی کوتاه است.
لازم نیست پرسشنامه ۵۰ سؤال داشته باشد.
مثلاً میتوان پرسید:
اگر امکان انتخاب سه خدمت رفاهی را داشتید، کدام را انتخاب می‌کردید؟
و گزینه‌هایی مانند:
- سلامت و درمان
- خرید و اعتبار رفاهی
- غذا
- ورزش
- آموزش
- سفر و تفریح
- خدمات خانوادگی
- خودرو
- سایر
را ارائه کرد.
بعد سؤال دوم:
از خدمات رفاهی فعلی سازمان بیشتر از کدام موارد استفاده می‌کنید؟
و سؤال سوم:
کدام خدمت فعلی را دارید اما استفاده نمی‌کنید؟ چرا؟
همین سه سؤال می‌توانند اطلاعات بسیار ارزشمندی ایجاد کنند.
فقط «چه می‌خواهید؟» نپرسید
یک نکته مهم در نظرسنجی وجود دارد.
اگر فقط از کارکنان بپرسیم:
«چه مزیتی می‌خواهید؟»
ممکن است تقریباً همه پاسخ دهند:
«پول بیشتر.»
این پاسخ قابل درک است، اما برای طراحی برنامه رفاهی اطلاعات کافی نمی‌دهد.
سؤال‌ها باید دقیق‌تر باشند.
مثلاً:
در کدام حوزه بیشترین هزینه ماهانه را دارید؟
کدام خدمت سازمانی بیشترین استفاده را برای شما دارد؟
از کدام مزیت فعلی استفاده نمی‌کنید؟
اگر امکان انتخاب داشتید، کدام سه گروه خدمت را انتخاب می‌کردید؟
چه چیزی استفاده از خدمات فعلی را برای شما دشوار کرده است؟
این سؤال‌ها به تصمیم‌گیری عملی نزدیک‌ترند.
داده مصرف حتی از نظرسنجی هم مهم‌تر است
کارکنان ممکن است در نظرسنجی چیزی بگویند اما در عمل رفتار دیگری داشته باشند.
بنابراین بهترین تصویر زمانی ایجاد می‌شود که منابع انسانی دو نوع داده را کنار هم قرار دهد:
آنچه کارکنان می‌گویند
و
آنچه واقعاً استفاده می‌کنند.
برای مثال ممکن است ۶۰ درصد کارکنان در نظرسنجی بگویند خدمات ورزشی برایشان جذاب است، اما نرخ استفاده واقعی بسیار پایین باشد.
در این شرایط باید بررسی کرد:
آیا مشکل خود خدمت است؟
یا دسترسی؟
یا قیمت؟
یا محل؟
یا فرآیند استفاده؟
یا اطلاع‌رسانی؟
داده مصرف میتواند این تفاوت را آشکار کند.
آیا برای افزایش رضایت باید بودجه را بیشتر کنیم؟
نه لزوماً.
فرض کنید سازمان ماهانه مبلغ مشخصی برای رفاه کارکنان هزینه میکند.
اما بخشی از آن صرف خدماتی می‌شود که استفاده کمی دارند.
قبل از افزایش بودجه میتوان بررسی کرد:
- کدام خدمات کم‌استفاده‌اند؟
- چرا استفاده نمی‌شوند؟
- کدام خدمات تقاضای بیشتری دارند؟
- آیا امکان جابه‌جایی بخشی از بودجه وجود دارد؟
- آیا افزایش تنوع بهتر از افزایش مبلغ است؟
- آیا کارکنان امکان انتخاب کافی دارند؟
گاهی بازطراحی نحوه مصرف بودجه میتواند از افزایش خود بودجه مؤثرتر باشد.
مدل سه‌لایه برای طراحی سبد رفاهی
یک مدل کاربردی برای منابع انسانی میتواند تقسیم مزایا به سه لایه باشد.
لایه اول: نیازهای پایه
خدماتی که برای بخش بزرگی از کارکنان اهمیت دارند.
مثلاً:
- سلامت
- بیمه
- غذا
لایه دوم: قدرت انتخاب
خدماتی که نیاز افراد در آن‌ها متفاوت است.
مثلاً:
- ورزش
- آموزش
- سفر
- خرید
- تفریح
لایه سوم: خدمات تکمیلی
خدماتی که برای گروه مشخصی از کارکنان ارزشمند هستند.
مثلاً:
- خودرو
- خدمات خانوادگی
- خدمات تخصصی
این مدل کمک میکند برنامه رفاهی فقط به یک فهرست بلند از خدمات تبدیل نشود.
اعتبار رفاهی چه کمکی به حق انتخاب میکند؟
یکی از ابزارهایی که میتواند انعطاف بیشتری ایجاد کند، اعتبار رفاهی کارکنان است.
به‌جای اینکه سازمان الزاماً برای هر کارمند یک کالای مشخص تهیه کند، میتواند براساس سیاست خود اعتبار مشخصی تعریف کند.
سپس تعیین کند این اعتبار:
- برای چه خدماتی قابل استفاده باشد
- چه گروه‌هایی آن را دریافت کنند
- سقف آن چقدر باشد
- در چه بازه زمانی مصرف شود
به این ترتیب سازمان همچنان سیاست و بودجه را کنترل میکند، اما امکان انتخاب بیشتری برای کارکنان ایجاد می‌شود.
کیف پول سازمانی چه نقشی دارد؟
کیف پول سازمانی میتواند زیرساختی برای نمایش، تخصیص و مدیریت این اعتبار باشد.
تفاوت این دو مهم است:
اعتبار رفاهی، ارزش یا مبلغ اختصاص‌یافته است.
کیف پول سازمانی، ابزار مدیریت و مصرف آن است.
برای سازمانی که چند گروه کارمند، چند خدمت و چند مدل پرداخت دارد، این ساختار میتواند مدیریت برنامه رفاهی را ساده‌تر کند.
استفینو چطور به این مسئله نگاه میکند؟
منطق استفینو این نیست که همه سازمانها باید دقیقاً یک بسته رفاهی یکسان داشته باشند.
هر سازمان میتواند براساس:
- بودجه
- سیاست منابع انسانی
- تعداد کارکنان
- نیازهای پرسنل
- موقعیت جغرافیایی
- مدل پرداخت
- اولویت‌های مدیریتی
خدمات متفاوتی را فعال کند.
از طرف دیگر، اتصال به شبکه‌ای متنوع از تأمینکنندگان باعث می‌شود برنامه رفاهی به یک خدمت ثابت محدود نباشد.
در این ساختار:
سازمان سیاست و بودجه را تعیین میکند.
تأمینکنندگان خدمات را ارائه می‌کنند.
کارکنان به خدماتی که سازمان برای آن‌ها فعال کرده دسترسی پیدا می‌کنند.
و منابع انسانی میتواند به‌جای مدیریت مجموعه‌ای از فرآیندهای پراکنده، برنامه را یکپارچه‌تر مدیریت کند.
برای مشاهده امکانات این مدل می‌توانید پنل سازمانی استفینو را بررسی کنید.
یک مثال: سازمان ۳۰۰ نفره
فرض کنیم یک شرکت ۳۰۰ کارمند دارد.
در مدل قدیمی، سازمان تقریباً تمام بودجه رفاهی را روی چند برنامه ثابت متمرکز کرده است.
بعد از بررسی داده‌ها مشخص می‌شود:
- کارکنان جوان‌تر تقاضای بیشتری برای ورزش و آموزش دارند
- کارکنان دارای خانواده سلامت و خدمات خانوادگی را مهم‌تر می‌دانند
- گروهی به خرید و اعتبار رفاهی علاقه بیشتری دارند
- بخشی از کارکنان به دلیل فاصله جغرافیایی از خدمات فعلی استفاده نمی‌کنند
در این شرایط اولین راه‌حل الزاماً افزایش بودجه نیست.
سازمان میتواند ابتدا:
سبد خدمات را متنوع‌تر کند.
سپس:
امکان انتخاب بیشتری ایجاد کند.
و در نهایت:
مصرف واقعی هر گروه را اندازه‌گیری کند.
بعد از چند ماه داده بسیار دقیق‌تری برای تصمیم‌گیری بودجه سال بعد خواهد داشت.
چه شاخص‌هایی را اندازه‌گیری کنیم؟
برای سنجش کیفیت برنامه رفاهی فقط هزینه کل را نبینید.
چند شاخص کاربردی:
نرخ استفاده
چند درصد کارکنان حداقل از یک خدمت استفاده کرده‌اند؟
استفاده به تفکیک خدمت
کدام خدمات بیشترین و کمترین استفاده را دارند؟
استفاده به تفکیک گروه
آیا الگوی استفاده در واحدها یا گروه‌های مختلف متفاوت است؟
بودجه مصرف‌نشده
چه مقدار از اعتبار یا بودجه تخصیص‌یافته استفاده نشده است؟
رضایت
کارکنانی که از خدمت استفاده کرده‌اند چه تجربه‌ای داشته‌اند؟
تکرار استفاده
کدام خدمات فقط یک بار و کدام خدمات مرتب استفاده می‌شوند؟
این داده‌ها کمک می‌کنند تصمیم‌گیری از «فکر می‌کنیم کارکنان این را دوست دارند» به سمت تصمیم‌گیری مبتنی بر رفتار واقعی حرکت کند.
۹ نیاز را دوباره مرور کنیم
برای طراحی سبد رفاهی، این ۹ حوزه را بررسی کنید:
- سلامت و درمان
- قدرت خرید و اعتبار
- غذا و نیازهای روزمره
- ورزش و سبک زندگی
- سفر و تفریح
- آموزش و توسعه
- خدمات خانوادگی
- حمل‌ونقل و خودرو
- امکان انتخاب میان خدمات
لازم نیست سازمان از روز اول همه این خدمات را فعال کند.
اتفاقاً شروع مرحله‌ای میتواند تصمیم بهتری باشد.
ابتدا نیازهای اصلی را شناسایی کنید.
چند خدمت پرتقاضا را فعال کنید.
مصرف را اندازه‌گیری کنید.
بازخورد بگیرید.
و سپس سبد را توسعه دهید.
چک‌لیست منابع انسانی قبل از انتخاب خدمات رفاهی
قبل از عقد قرارداد یا اضافه‌کردن یک خدمت جدید، این سؤال‌ها را بررسی کنید:
- آیا کارکنان واقعاً این خدمت را می‌خواهند؟
- چه درصدی احتمالاً از آن استفاده می‌کنند؟
- آیا برای کارکنان در مناطق مختلف قابل دسترس است؟
- آیا کارکنان دورکار هم می‌توانند استفاده کنند؟
- آیا برای خانواده کارکنان کاربرد دارد؟
- هزینه واقعی برای سازمان چقدر است؟
- آیا امکان پرداخت سهمی توسط کارمند وجود دارد؟
- آیا میتوان میزان مصرف را اندازه‌گیری کرد؟
- آیا جایگزین‌های دیگری وجود دارند؟
- آیا کارکنان حق انتخاب دارند؟
- اگر استفاده پایین بود، امکان تغییر خدمت وجود دارد؟
- آیا فرآیند استفاده برای کارمند ساده است؟
اگر پاسخ این سؤال‌ها روشن نباشد، شاید هنوز برای خرید آن خدمت زود باشد.
جمع‌بندی
کارکنان یک گروه کاملاً همگن نیستند.
نیاز یک کارمند جوان، یک والد، یک کارمند دورکار، یک مدیر یا فردی که هزینه درمان بالایی دارد میتواند متفاوت باشد.
به همین دلیل پاسخ سؤال «کارکنان چه خدمات رفاهی می‌خواهند؟» یک فهرست ثابت نیست.
یک برنامه رفاهی مؤثر باید سه ویژگی داشته باشد:
نیاز واقعی کارکنان را بشناسد.
در محدوده سیاست سازمان امکان انتخاب ایجاد کند.
و براساس داده مصرف، مرتب بهبود پیدا کند.
منابع انسانی قبل از اینکه بپرسد «امسال چه خدمت جدیدی بخریم؟» بهتر است یک سؤال مهم‌تر بپرسد:
«کارکنان ما واقعاً به چه چیزی نیاز دارند؟»
پاسخ همین سؤال میتواند تفاوت میان یک بودجه رفاهی صرف‌شده و یک برنامه رفاهی واقعاً ارزشمند را ایجاد کند.
نظرات و پرسش‌ها
در حال بارگذاری نظرات...