اگر مدیر منابع انسانی یا مدیر یک سازمان باشید و تصمیم بگیرید خدمات رفاهی کارکنان را توسعه دهید، احتمالاً خیلی زود با چند سؤال روبه‌رو می‌شوید:
- از کجا شروع کنیم؟
- چه خدماتی برای کارکنان تهیه کنیم؟
- چقدر بودجه لازم داریم؟
- آیا سازمان باید تمام هزینه خدمات را پرداخت کند؟
- چطور با تأمین‌کنندگان مختلف همکاری کنیم؟
- خرید اقساطی و کسر از حقوق را چطور مدیریت کنیم؟
- و مهم‌تر از همه، از کجا بفهمیم خدماتی که ارائه کرده‌ایم واقعاً برای کارکنان ارزشمند بوده‌اند؟
راه‌اندازی خدمات رفاهی سازمانی در ظاهر ساده به نظر می‌رسد؛ چند تأمین‌کننده پیدا می‌کنیم، قرارداد می‌بندیم و خدمات را در اختیار کارکنان قرار می‌دهیم.
اما با افزایش تعداد کارکنان و خدمات، موضوع پیچیده‌تر می‌شود.
در این راهنما مراحل طراحی و راه‌اندازی یک برنامه رفاهی کارکنان را از ابتدا بررسی می‌کنیم.
قدم اول: قبل از انتخاب خدمات، هدف سازمان را مشخص کنید
اولین اشتباه می‌تواند این باشد که مستقیماً سراغ انتخاب تأمین‌کننده برویم.
قبل از اینکه درباره باشگاه، رستوران، بیمه یا سفر تصمیم بگیرید، باید مشخص کنید چرا می‌خواهید برنامه رفاهی ایجاد کنید.
هدف سازمان ممکن است یکی یا چند مورد از این موارد باشد:
افزایش رضایت کارکنان
کمک به قدرت خرید کارکنان
جذب نیروهای بهتر
حفظ کارکنان فعلی
کاهش فشار مالی برخی هزینه‌های زندگی
تقویت برند کارفرمایی
ارائه مزایای رقابتی‌تر
یا ساده‌تر کردن خدمات رفاهی فعلی
هدف روی نوع خدماتی که انتخاب می‌کنید تأثیر مستقیم دارد.
برای مثال اگر مسئله اصلی قدرت خرید کارکنان باشد، خرید اقساطی و شرایط پرداخت می‌تواند اهمیت بیشتری داشته باشد.
اگر سلامت کارکنان در اولویت باشد، بیمه، درمان، دندانپزشکی و ورزش ممکن است در اولویت قرار بگیرند.
قدم دوم: از خود کارکنان بپرسید چه می‌خواهند
یکی از ساده‌ترین و در عین حال مهم‌ترین مراحل طراحی برنامه رفاهی، شناخت نیاز کارکنان است.
مدیران ممکن است تصور کنند یک خدمت برای کارکنان بسیار جذاب است، اما بعد از عقد قرارداد متوجه شوند تعداد کمی از آن استفاده می‌کنند.
برای جلوگیری از این اتفاق می‌توان قبل از تصمیم‌گیری یک نظرسنجی کوتاه انجام داد.
از کارکنان بخواهید خدمات موردنظرشان را اولویت‌بندی کنند.
برای مثال:
بیمه و خدمات درمانی
دندانپزشکی
غذا
خرید اقساطی
ورزش و تندرستی
سفر و تور
تفریحات
خدمات خودرو
آموزش
خرید کالا
خدمات زیبایی
و سایر خدمات موردنیاز
لازم نیست پرسشنامه طولانی باشد.
حتی انتخاب پنج اولویت از میان چند دسته می‌تواند اطلاعات ارزشمندی در اختیار منابع انسانی قرار دهد.
ممکن است نتیجه با تصور اولیه مدیریت کاملاً متفاوت باشد.
قدم سوم: بودجه رفاهی را مشخص کنید
بعد از شناخت نیازها، باید مدل مالی برنامه مشخص شود.
اما اینجا یک نکته بسیار مهم وجود دارد:
راه‌اندازی خدمات رفاهی الزاماً به این معنی نیست که سازمان باید تمام هزینه خدمات کارکنان را پرداخت کند.
چند مدل مختلف وجود دارد.
مدل اول: پرداخت کامل توسط سازمان
در این روش، سازمان تمام هزینه یک خدمت را پرداخت می‌کند.
برای مثال ممکن است هزینه بیمه تکمیلی یا غذای کارکنان به طور کامل توسط شرکت پرداخت شود.
مدل دوم: مشارکت سازمان و کارمند
در این مدل، بخشی از هزینه توسط سازمان و بخش دیگر توسط کارمند پرداخت می‌شود.
مثلاً سازمان ۳۰ درصد هزینه باشگاه را تقبل می‌کند و ۷۰ درصد باقی‌مانده توسط کارمند پرداخت می‌شود.
مدل سوم: اعتبار رفاهی
سازمان برای هر کارمند اعتبار مشخصی تعریف می‌کند.
کارمند می‌تواند اعتبار خود را در خدمات مجاز مصرف کند.
مزیت این روش، افزایش حق انتخاب کارکنان است.
مدل چهارم: تخفیف سازمانی بدون پرداخت مستقیم سازمان
در این حالت سازمان هزینه خرید را پرداخت نمی‌کند.
کارمند از منابع مالی خودش استفاده می‌کند اما به دلیل همکاری سازمانی از تخفیف یا شرایط ویژه بهره‌مند می‌شود.
مدل پنجم: خرید اقساطی و کسر از حقوق
در برخی خدمات می‌توان امکان پرداخت مرحله‌ای را فراهم کرد.
بسته به ساختار و سیاست سازمان، بازپرداخت نیز می‌تواند از طریق فرآیند کسر از حقوق انجام شود.
بنابراین برنامه رفاهی می‌تواند ترکیبی از چند مدل باشد.
ممکن است سازمان بیمه را کامل پرداخت کند، در ورزش مشارکت داشته باشد و برای سفر و خرید کالا صرفاً شرایط ویژه یا پرداخت اقساطی فراهم کند.
قدم چهارم: خدمات را اولویت‌بندی کنید
حالا احتمالاً فهرستی بلند از خدمات موردنظر کارکنان دارید.
لازم نیست همه آن‌ها را همزمان راه‌اندازی کنید.
برای هر خدمت سه سؤال بپرسید:
چند درصد کارکنان احتمالاً از آن استفاده می‌کنند؟
این خدمت چقدر برای کارکنان ارزش ایجاد می‌کند؟
اجرای آن چه هزینه و عملیات جدیدی برای سازمان ایجاد می‌کند؟
سپس خدمات را اولویت‌بندی کنید.
بهتر است برنامه رفاهی با چند خدمت پرتقاضا شروع شود و بعد بر اساس داده واقعی توسعه پیدا کند.
قدم پنجم: تأمین‌کنندگان مناسب را پیدا کنید
بعد از مشخص شدن خدمات، نوبت تأمین‌کنندگان است.
اما فقط قیمت را مقایسه نکنید.
در همکاری سازمانی عوامل دیگری هم اهمیت دارند:
پوشش جغرافیایی
ظرفیت ارائه خدمت
کیفیت پاسخگویی
شرایط کنسلی
نحوه تسویه
امکان ارائه تخفیف سازمانی
امکان خرید اقساطی
کیفیت تجربه کارکنان
و توانایی پاسخگویی در صورت افزایش تعداد کاربران
یک تأمین‌کننده ممکن است قیمت بسیار خوبی داشته باشد، اما اگر نتواند به تعداد بالای کارکنان سرویس مناسبی ارائه کند، نتیجه می‌تواند نارضایتی کارکنان باشد.
قدم ششم: از قدرت تعداد کارکنان استفاده کنید
یکی از مزیت‌های سازمان در مذاکره با تأمین‌کنندگان، تعداد کارکنان آن است.
برای یک فروشگاه، باشگاه، مرکز درمانی یا مجموعه گردشگری، دسترسی به صدها یا هزاران مشتری بالقوه ارزش اقتصادی دارد.
بنابراین مذاکره فقط نباید درباره این باشد که:
«سازمان چقدر پرداخت می‌کند؟»
سؤال دیگر این است:
«تأمین‌کننده برای دسترسی به جامعه کارکنان سازمان چه شرایطی ارائه می‌دهد؟»
ممکن است نتیجه این مذاکره تخفیف، شرایط پرداخت بهتر یا مزایای اختصاصی برای کارکنان باشد.
در این حالت حتی بدون پرداخت مستقیم سازمان نیز می‌توان ارزش ایجاد کرد.
قدم هفتم: تجربه کارمند را طراحی کنید
فرض کنید با ۱۰ تأمین‌کننده بسیار خوب قرارداد بسته‌اید.
اما کارکنان برای استفاده از آن‌ها باید:
یک فایل PDF پیدا کنند،
کد تخفیف را از منابع انسانی بگیرند،
با تأمین‌کننده تماس بگیرند،
فرم جداگانه پر کنند،
برای تأیید دوباره با منابع انسانی هماهنگ شوند.
از دید مدیریت شاید سازمان ۱۰ مزیت عالی داشته باشد.
اما از دید کارمند، استفاده از آن‌ها دشوار است.
بنابراین یکی از مهم‌ترین بخش‌های طراحی خدمات رفاهی، تجربه استفاده است.
کارمند باید بتواند به سادگی متوجه شود:
چه خدماتی دارد؟
شرایط هر خدمت چیست؟
سهم سازمان چقدر است؟
سهم خودش چقدر است؟
چه مقدار اعتبار دارد؟
چه مقدار از اعتبارش باقی مانده است؟
آیا امکان خرید اقساطی وجود دارد؟
و چگونه باید درخواست خود را ثبت کند؟
هرچه پاسخ این سؤال‌ها ساده‌تر و متمرکزتر باشد، احتمال استفاده کارکنان از مزایا بیشتر می‌شود.
قدم هشتم: فرآیند منابع انسانی را فراموش نکنید
برنامه رفاهی فقط یک تجربه برای کارمند نیست.
واحد منابع انسانی نیز باید آن را مدیریت کند.
فرض کنید سازمان ۱۰۰۰ کارمند داشته باشد.
هر ماه درخواست‌های مختلفی برای غذا، سفر، دندانپزشکی، ورزش، خرید اقساطی و خدمات دیگر ثبت شود.
اگر هر خدمت فرآیند جداگانه‌ای داشته باشد، حجم عملیات به سرعت افزایش پیدا می‌کند.
بنابراین قبل از اضافه کردن هر خدمت جدید بپرسید:
ثبت درخواست چگونه انجام می‌شود؟
چه کسی آن را تأیید می‌کند؟
اطلاعات پرداخت کجا ثبت می‌شود؟
کنسلی چگونه مدیریت می‌شود؟
تسویه با تأمین‌کننده چگونه انجام می‌شود؟
منابع انسانی چه گزارشی دریافت می‌کند؟
هرچه تعداد کارکنان بیشتر شود، پاسخ به این سؤال‌ها اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
قدم نهم: امور مالی و کسر از حقوق را از ابتدا وارد طراحی کنید
اگر برنامه شامل اعتبار سازمانی، خرید اقساطی یا کسر از حقوق باشد، واحد مالی نباید در آخر پروژه وارد شود.
فرآیند مالی باید از ابتدا مشخص باشد.
برای مثال:
سهم سازمان در هر خرید چقدر است؟
سهم کارمند چقدر است؟
چه مبلغی باید از حقوق کسر شود؟
اقساط باقی‌مانده چگونه مشخص می‌شوند؟
در صورت لغو خدمت چه اتفاقی می‌افتد؟
گزارش نهایی چگونه به واحد مالی یا حسابداری تحویل داده می‌شود؟
اگر این بخش از ابتدا طراحی نشود، با افزایش تعداد تراکنش‌ها مدیریت دستی آن دشوار خواهد شد.
قدم دهم: به کارکنان حق انتخاب بدهید
همه کارکنان نیاز یکسانی ندارند.
کارمند جوانی که به ورزش علاقه دارد ممکن است باشگاه را انتخاب کند.
فردی که دارای خانواده است شاید خدمات درمانی یا خرید اقساطی برایش مهم‌تر باشد.
کارمند دیگری ممکن است سفر را ترجیح دهد.
به همین دلیل یکی از رویکردهای جدید در طراحی خدمات رفاهی، حرکت از «یک مزیت برای همه» به سمت «انتخاب از میان چند مزیت» است.
در این مدل سازمان همچنان قوانین و بودجه را تعیین می‌کند، اما کارمند در محدوده مشخص‌شده حق انتخاب دارد.
این موضوع می‌تواند باعث شود همان بودجه رفاهی برای افراد بیشتری ارزش واقعی ایجاد کند.
قدم یازدهم: با پایلوت شروع کنید
برای راه‌اندازی خدمات رفاهی لازم نیست از روز اول ده‌ها سرویس فعال کنید.
اتفاقاً شروع کوچک می‌تواند تصمیم منطقی‌تری باشد.
برای مثال ابتدا چند خدمت پرتقاضا انتخاب کنید.
یک گروه از کارکنان یا یک سازمان با تعداد مشخص را وارد برنامه کنید.
فرآیند درخواست و استفاده را بررسی کنید.
مشکلات را پیدا کنید.
بازخورد کارکنان را بگیرید.
سپس خدمات بیشتری اضافه کنید.
این روش اجازه می‌دهد قبل از توسعه برنامه، مشکلات اجرایی مشخص شوند.
قدم دوازدهم: میزان استفاده را اندازه‌گیری کنید
بعد از راه‌اندازی برنامه، کار تمام نشده است.
حالا باید بدانید کارکنان واقعاً از چه خدماتی استفاده می‌کنند.
شاخص‌های ساده‌ای مانند این موارد می‌توانند مفید باشند:
تعداد کاربران هر خدمت
تعداد درخواست‌ها
میزان استفاده از اعتبار
محبوب‌ترین دسته خدمات
خدمات کم‌استفاده
میزان مشارکت کارکنان
و تغییر استفاده در طول زمان
اگر سازمان برای خدمتی هزینه می‌کند که تقریباً کسی از آن استفاده نمی‌کند، باید دلیل آن بررسی شود.
ممکن است خود خدمت نامناسب باشد.
ممکن است دسترسی به آن سخت باشد.
یا شاید کارکنان حتی از وجود آن اطلاع کافی نداشته باشند.
آیا برای مدیریت خدمات رفاهی به نرم‌افزار نیاز داریم؟
برای یک تیم کوچک با تعداد محدودی خدمت شاید بتوان فرآیند را با ابزارهای ساده مدیریت کرد.
اما با افزایش تعداد کارکنان، تأمین‌کنندگان، تراکنش‌ها و مدل‌های پرداخت، مدیریت دستی دشوارتر می‌شود.
فرض کنید یک سازمان:
۱۰۰۰ کارمند،
۱۵ تأمین‌کننده،
چند نوع اعتبار،
خرید اقساطی،
مشارکت سازمان در برخی خدمات،
و کسر از حقوق داشته باشد.
مدیریت این ساختار با فایل‌های پراکنده می‌تواند زمان زیادی از منابع انسانی و امور مالی بگیرد.
در چنین شرایطی یک سامانه خدمات رفاهی می‌تواند اطلاعات و فرآیندها را در یک محیط واحد تجمیع کند.
سامانه خدمات رفاهی باید چه امکاناتی داشته باشد؟
اگر سازمان قصد استفاده از یک سامانه رفاهی را دارد، بهتر است فقط به تعداد خدمات موجود نگاه نکند.
چند سؤال مهم‌تر وجود دارد:
آیا کارکنان پنل شخصی دارند؟
آیا خدمات مختلف در یک محیط قابل مشاهده‌اند؟
آیا امکان تعریف اعتبار رفاهی وجود دارد؟
آیا سهم سازمان و کارمند قابل تنظیم است؟
آیا خرید اقساطی پشتیبانی می‌شود؟
آیا فرآیند کسر از حقوق قابل مدیریت است؟
آیا واحد مالی خروجی مناسب دریافت می‌کند؟
آیا سازمان می‌تواند میزان استفاده کارکنان را مشاهده کند؟
آیا امکان شروع با چند خدمت و توسعه تدریجی وجود دارد؟
و آیا اضافه شدن خدمات جدید، عملیات منابع انسانی را پیچیده‌تر می‌کند یا ساده‌تر؟
استفینو چگونه به راه‌اندازی خدمات رفاهی سازمان کمک می‌کند؟
استفینو بستری برای یکپارچه‌سازی خدمات رفاهی سازمان‌هاست.
به جای اینکه منابع انسانی برای هر خدمت با فرآیند، تأمین‌کننده و کانال جداگانه‌ای درگیر باشد، خدمات مختلف می‌توانند از طریق پنل سازمانی در اختیار کارکنان قرار بگیرند و مدیریت شوند.
سازمان می‌تواند مشخص کند چه خدماتی برای کارکنان فعال باشند و مدل پرداخت هرکدام چگونه باشد.
برای یک خدمت ممکن است سازمان تمام هزینه را پرداخت کند.
برای خدمت دیگر بخشی از هزینه توسط سازمان تأمین شود.
در برخی خدمات نیز کارمند می‌تواند هزینه را پرداخت کند و از شرایط ویژه سازمانی بهره‌مند شود.
همچنین در مدل‌های مناسب، اعتبار رفاهی و کسر از حقوق می‌توانند برای ساده‌تر شدن فرآیند پرداخت مورد استفاده قرار بگیرند.
اما مهم‌تر از تعداد خدمات، نحوه شروع است.
لازم نیست سازمان از روز اول همه خدمات را فعال کند.
می‌توان ابتدا نیاز کارکنان را شناسایی کرد، چند خدمت اولویت‌دار را انتخاب کرد و برنامه را به صورت مرحله‌ای توسعه داد.
برای سازمان شما از کجا باید شروع کرد؟
اگر در حال طراحی یا بازنگری خدمات رفاهی کارکنان هستید، قبل از انتخاب تأمین‌کننده یا تعیین بودجه، چهار سؤال را پاسخ دهید:
چند کارمند دارید؟
کارکنان بیشتر به چه خدماتی نیاز دارند؟
سازمان چه میزان از هزینه خدمات را می‌خواهد تقبل کند؟
در حال حاضر خدمات رفاهی چگونه مدیریت می‌شوند؟
پاسخ همین چهار سؤال می‌تواند نقطه شروع طراحی مدل مناسب سازمان باشد.
یک شرکت ۵۰ نفره الزاماً به همان مدلی نیاز ندارد که یک سازمان ۵۰۰۰ نفره استفاده می‌کند.
بهترین برنامه رفاهی، برنامه‌ای نیست که بیشترین تعداد خدمت را داشته باشد.
برنامه‌ای است که با نیاز کارکنان، بودجه سازمان و فرآیندهای منابع انسانی هماهنگ باشد.
جمع‌بندی
راه‌اندازی خدمات رفاهی کارکنان از خرید چند خدمت شروع نمی‌شود.
مسیر درست از شناخت نیاز کارکنان آغاز می‌شود.
بعد از آن باید بودجه و مدل پرداخت مشخص شود، خدمات اولویت‌بندی شوند، تأمین‌کنندگان مناسب انتخاب شوند و تجربه استفاده کارکنان طراحی شود.
در مرحله بعد نیز فرآیندهای منابع انسانی، امور مالی، اعتبار، اقساط و گزارش‌گیری باید قابل مدیریت باشند.
و در نهایت، میزان استفاده کارکنان باید اندازه‌گیری شود تا برنامه رفاهی بر اساس داده واقعی توسعه پیدا کند.
اگر این مراحل درست طراحی شوند، خدمات رفاهی از مجموعه‌ای از قراردادها و تخفیف‌های پراکنده به یک برنامه منسجم برای کارکنان تبدیل می‌شوند.
و شاید بهترین نقطه شروع این باشد که به جای پرسیدن:
«چه خدماتی بخریم؟»
بپرسیم:
«کارکنان ما به چه چیزی نیاز دارند و چطور می‌توانیم آن را به ساده‌ترین شکل در اختیارشان قرار دهیم؟»
نظرات و پرسش‌ها
در حال بارگذاری نظرات...